Laborführung


Betriebsübergabe – wer Zeit gewinnt, hat Handlungsspielraum

Knapp 8.000 zahntechnische Labore sind in Deutschland registriert, der überwiegende Teil davon hat unter zehn Angestellte, zahlreiche Betriebe sind familiengeführt. Für viele unter ihnen stellt sich damit früher oder später die Frage: Wer übernimmt die Nachfolge an der Unternehmensspitze?

Da die Nachfolgeregelung alle Bereiche des Unternehmens und der Familie betrifft, ist sie nicht nur die fundamentalste Herausforderung in Familienunternehmen. Sie ist auch die sicherste Krise – und sie ist nicht vermeidbar: Zumindest einmal pro Generation trifft sie jedes Unternehmen. Anders als bei anderen unternehmerischen Herausforderungen unterscheiden sich die Gewinner von den Verlierern also nicht dadurch, daß sie das Problem nicht haben oder vermeiden können, sondern dadurch, wie sie mit damit umgehen.

Früh begonnen – halb gewonnen

Wer früh genug beginnt, sich mit seiner Nachfolge auseinander zu setzen, hat eine Reihe von Vorteilen. Wer Zeit gewinnt, gewinnt Handlungsspielräume. So ist beispielsweise der Aufbau einer vom Unternehmen unabhängigen Altersversorgung – ein wichtiger Baustein eines professionellen Nachfolgemanagements – einfacher zu bewerkstelligen, wenn hierfür nicht nur fünf sondern zwanzig Jahre zur Verfügung stehen. Gleiches gilt für den Aufbau einer alternativen Beschäftigung für die Zeit nach dem Ausscheiden aus der Unternehmensführung: Und noch etwas: Einen Notfallplan, der regelt, was beim ungeplanten vorzeitigen Ausfall des Unternehmers zu geschehen hat, sollte jeder Unternehmer haben, sobald er Verantwortung übernimmt.

Die Regelung der Unternehmensnachfolge ist eine komplexe Problematik, bei der viele Fragen aus unterschiedlichen Bereichen angesprochen werden. Persönlich-individuelle Fragestellungen und interpersonale Themen aus dem Eltern-Kind- oder dem Geschwister-Verhältnis verbinden sich mit betriebswirtschaftlichen Überlegungen zu Strategie, Struktur, Kultur oder Führung. Fragen aus der Vermögenssphäre treffen auf Gedanken zur rechtlichen Absicherung und zur steuerlichen Optimierung. Keine dieser Fragestellungen darf isoliert betrachtet werden. Komplexe Systeme müssen systematisch bearbeitet werden. Sie bedürfen eines ganzheitlichen Ansatzes.

Neue Aufgaben für den Ruhestand

Wer sein Leben lang gestaltet hat, kann nicht plötzlich nichts tun – Unternehmer, die nach der Staffelübergabe in eine andere aktive Rolle wechseln, tun sich leichter loszulassen. Nehmen Sie sich ein Beispiel an Heinz Hankamer (Brita Wasserfilter), der nach dem Generationswechsel ein Seminarhotel eröffnet hat, oder an Reinhold Würth, der nicht nur eine bedeutende Kunstsammlung gründete, sondern darüber hinaus als ordentlicher Professor einen Lehrstuhl für Entrepreneurship übernommen hat. Außerdem: Sorgen Sie für eine ausreichende Altersversorgung – für sich und Ihren Lebenspartner. Und achten Sie darauf, daß diese von der Firma unabhängig ist: Pensionszusagen und Gesellschafterdarlehen im eigenen Unternehmen geben keine wirkliche Sicherheit.

Frühzeitig sollte sich der Unternehmer Klarheit darüber verschaffen, ob und wie er seine Firma an die nächste Generation übergeben will. Soll das Unternehmen verkauft werden, oder möchte er es in der Familie behalten? Soll es künftig von Fremden oder von Familienmitgliedern geführt werden? Von einem oder von mehreren? Wer trifft die Auswahl und nach welchen Kriterien? Kinder haben keinen Anspruch auf Nachfolge, wohl aber auf Klarheit, damit sie ihre Lebensplanung entsprechend ausrichten können. Wer will, daß die Erben die ihnen angebotene Nachfolge auch antreten, muß sich ihr Commitment erarbeiten. Er muß sie einbeziehen und gemeinsam mit ihnen einen Generationenvertrag erarbeiten, der alle für die Nachfolge relevanten Fragestellungen regelt.

Tabus ansprechen

Die meisten Unternehmen scheuen sich, ihre Überlegungen mit ihrer Familie zu teilen. Sie fürchten, lang gehegte Tabus zu berühren und familiäre Sprengsstofffragen anzurühren; sie sind es nicht gewohnt, über eigene Ängste und Besorgnisse zu sprechen oder sie wollen einfach nur eine schnelle Lösung ohne große Diskussionen. Ein Irrtum mit oft verhängnisvollen Folgen. Nachfolge läßt sich nicht verordnen. Zwar kann der Unternehmer in seiner letztwilligen Verfügung einseitig bestimmen, was er will. Eine Garantie, daß die Erben sich an das Gewollte halten, gibt es aber nicht. Selbst die scheinbar festeste juristische Konstruktion ist nicht ohne Lücken und Schwächen.
Nicht immer hat der Unternehmer nur ein Kind, das für die Nachfolge in Frage kommt. Entgegen landläufiger Meinung sind Unternehmer mit mehreren nachfolgebereiten Kindern aber keineswegs zu beneiden. Aber was können Eltern mit mehreren nachfolgebereiten Kindern tun?

Zum ersten müssen sie akzeptieren, daß sie ein Problem haben, mit dem sie sich auseinander setzen müssen. Zu glauben, die eigenen Sprößlinge werden sich schon vertragen, ist häufig ein folgenschwerer Irrtum, wie Erbfolgekriege bei Bahlsens, Burda & Co belegen. Bei der Frage, wem sie die Führung ihres Unternehmens anvertrauen wollen, geraten viele Eltern in ein Dilemma. Als Unternehmer wissen sie, daß die Stärke von Familienunternehmen in deren einfachen Strukturen liegt; als Eltern wollen sie dagegen kein Kind bevorzugen. Unternehmen brauchen eine eindeutige Ausrichtung, Strategie, Kultur und Führung. Nur wenige Unternehmerfamilien sind in der Lage, Führung im Team zu praktizieren. Wer dies nicht kann, muß eine klare Entscheidung treffen zwischen rivalisierenden Nachfolgern – auch wenn sie weh tut. Machen Sie frühzeitig deutlich, nach welchen Regeln die Auswahl getroffen wird. Ihre Kinder müssen selbst entscheiden können, ob sie sich auf ein Nachfolgerennen einlassen wollen. Sollten Sie sich entscheiden, mehrere Familienmitglieder im Unternehmen arbeiten zu lassen, sorgen sie für eine klare und von allen akzeptierte Rollenverteilung. Und noch etwas müssen Sie entscheiden: Was soll mit der Beteiligung geschehen? Die meisten Familienunternehmen scheitern an der im Generationenverlauf zunehmenden Zersplitterung der Anteile.

Kindern Freiräume gewähren

Für viele Unternehmer beginnt das Nachfolgethema bereits mit der Geburt eines Thronfolgers. Doch akzeptieren sie, daß man Nachfolger nicht herstellen kann. Eine Erziehung nach dem Motto „Tue, was ich will und werde selbständig“, funktioniert nicht. Erziehen Sie Ihre Kinder zu selbständigen Menschen. Gewähren Sie ihnen Freiräume und das Recht auf eine eigenständige Entwicklung. Denken Sie daran, daß Sie ihren Kindern Vorbild sind. Wenn Sie Unternehmer aus Begeisterung sind, haben Sie zumindest eine Chance, daß sich diese Begeisterung auf Ihre Kinder überträgt. Widmen Sie Ihren Kindern ausreichend Zeit. Der ständig abwesende Vater darf sich nicht wundern, wenn sein Kind den Lehrersohn beneidet und später lieber Lehrer werden möchte. Kommunizieren Sie ehrlich mit Ihren Kindern und akzeptieren Sie schließlich ihre Entscheidung, etwas anderes aus ihrem Leben zu machen.

Junioren sollten keinesfalls zu früh ins Unternehmen einsteigen. Die ersten Fehler machen sie besser draußen. Auch das notwendige Selbstbewußtsein in die eigene Leistungsfähigkeit läßt sich nur im fremden Umfeld gewinnen. Nachfolger im Familienunternehmen müssen Karriere in einem fremden Betrieb machen, dort Führungserfahrung sammeln und Personalverantwortung übernehmen. Erst das macht sie zum wirklich unabhängigen Unternehmer. Im eigenen Betrieb sollte Ihr Nachfolger operative Aufgaben übernehmen, an denen er sich beweisen kann.

ENTSCHEIDUNGSHILFEN

Folgende Fragstellungen können bei der Entscheidung für die Nachfolgefrage eine Richtschnur bieten:

  • Verfügt der Nachfolger über das notwendige Fachwissen zur Übernahme der unternehmerischen Verantwortung? Wenn nein: Ist er bereit und in der Lage, es sich anzueignen?
  • Hat der Kandidat externe Führungserfahrungen sammeln können? Wenn ja: Mit Erfolg? Wie wurde er von seinen Vorgesetzten und Mitarbeitern beurteilt?
  • Sind dem Nachfolger die Schlüsselpersonen und die Schlüsselprozesse im Unternehmen vertraut? Wie ist sein Verhältnis zu ihnen?
  • Ist dem Junior bewußt, daß er als Unternehmer eine Vorbildfunktion hat und sein Verhalten multipliziert?
  • Schafft es der Nachfolger, Dinge immer wieder in Frage zu stellen und zu verbessern, oder gibt er sich mit dem Erreichten schnell zufrieden?
  • Wie ist seine Einstellung zum Risiko? Ist er in seinem bisherigen Leben bereits einmal ein Risiko eingegangen? Welches? Und mit welchem Ausgang?
  • Bringt er zu Ende, was er angefangen hat? Auch gegen Widerstände?
  • Wie ist seine Einstellung zu Arbeit und Freizeit? Hat der Junior schon einmal wirklich hart gearbeitet?
  • Verfügt der Nachfolger über eine robuste Gesundheit? Wie verkraftet er körperliche und psychische Belastungen?
  • Glaubt er an sich?
  • Setzt sich der Nachfolger seine Ziele im Leben selbst oder läßt er sie sich lieber von anderen setzen?
  • Kann er sich durchsetzen, ohne zu verletzen? Auch gegen seine Eltern?
  • Wie ist seine Einstellung zu den Mitarbeitern des Unternehmens?
  • Wie ist seine Einstellung zu seinen Mitgesellschaftern?
  • Gibt es in seinem privaten Umfeld größere und dauerhafte Probleme?

Klare Übergabe

Viele Nachfolgen scheitern an Mißverständnissen zur Übergabe. Unklarheiten in Aufgabenverteilung, Rollenverständnis, Personalzuordnung sowie mangelndes Verständnis über den Zeitplan zur Übergabe führen immer wieder zur Streit zwischen Senior und Junior. Sie sollten daher mit dem Junior zusammen vor seinem Eintritt ins Unternehmen einen verbindlichen Fahrplan festlegen, in dem sein Einstieg, das Nebeneinander, die Übergabe und Ihr Rückzug eindeutig geregelt werden.
Die Zeit des gemeinsamen Miteinander in der Firma ist für Senior wie Junior eine große Herausforderung und nicht frei von Konfliktpotential. Damit diese nicht entstehen oder eskalieren, sollten Sie mit dem Junior verbindliche Spielregeln für den Umgang miteinander vereinbaren.
Und last but not least: Widerstehen Sie der Versuchung, auch nach Ihrem Ausscheiden noch eine Art Obergeschäftsführer spielen zu wollen, auch wenn es schwer fällt. Suchen Sie Abstand vom Tagesgeschäft, emotional und räumlich. Wenn Sie feststellen, daß Ihr Unternehmen – wenn auch nicht immer nach Ihren Vorstellungen – erfolgreich fortbesteht, können Sie zu Recht stolz sein, etwas geschaffen zu haben, das Sie selbst überdauert.

Näheres zum Autor des Fachbeitrages: Prof. Dr. Peter May - Dr. Matthias Redlefsen