Laborführung

Personalbeurteilung als „Fördergespräch“

Mitarbeiter unter der Lupe

Quelle: © Klaus-Uwe Gerhardt/pixelio.de
Quelle: © Klaus-Uwe Gerhardt/pixelio.de

Laborleiter sollten ihre Mitarbeiter regelmäßig beurteilen, um sie zu fördern.Deshalb bezeichnet man diese Gespräche als „Fördergespräche“ und weniger als Personalbeurteilung. Die Beurteilung des Personals wird nur erfolgreich sein, wenn jeder weiß, welche Kriterien angewendet werden. Im Gespräch erfahren die Arbeitskräfte, welche Erwartungen der Vorgesetzte an sie hat und wie weit sie diese erfüllen konnten. Neben der Bewertung der geleisteten Arbeit geht es mehr um die Entwicklungsmöglichkeiten des Betreffenden.

Die Gesprächsführung stellt hohe Anforderungen an den Laborleiter, der auf diesem Gebiet meist nicht erfahren ist. Das unterschiedliche Empfinden der Leistung zwischen ihm und seinem Mitarbeiter führt schnell zur Diskussion, denn jede Beurteilung wird schon im Vorfeld skeptisch betrachtet. Viele sind auch nicht bereit, Urteile ihres Chefs einfach so hinzunehmen.

Die Probleme

Meist kommt es zu Diskussionen, und der Laborleiter versucht dann seinen Standpunkt durchzusetzen, weil er die Korrektur seiner Beurteilung als Führungsschwäche sieht. Der beurteilte Mitarbeiter sieht im Gespräch Kritik an seiner Person, reagiert verärgert und geht seinem Chef aus dem Weg. Vor allem die Einführung der „Fördergespräche“ wird als überflüssig angesehen („Es ging die ganze Zeit auch ohne Beurteilung“). Dem Mitarbeiter sind meist die Beurteilungskriterien nicht bekannt, das verunsichert ihn und führt zur Ablehnung des Systems.

Dem Laborchef ist das Ganze viel zu aufwendig, die Personalbeobachtungen und die Gespräche kosten nur Zeit; und wenn jeder Mitarbeiter sich dann frustriert zurückzieht, ist der Betriebsfrieden gestört. Die laufenden Beobachtungen, die erforderlich sind, werden vom Mitarbeiter als Misstrauen betrachtet. Personalbeurteilung muss durch sachliche, stichhaltige Fakten begründet sein, in der Praxis spielen Vermutungen leider eine große Rolle. Die Beurteilung erfolgt „aus dem Bauch heraus“. Objektivität ist das eigentliche Problem. Da jeder Mitarbeiter im Gespräch anders reagiert, muss der Beurteiler auch auf jeden individuell eingehen.

Wie alle Vorgesetzten bewertet auch der Laborleiter nach den eigenen Idealvorstellungen: Ist er selbst ein „Pünktlichkeitsfanatiker“, wird er bei dem Kriterium Pünktlichkeit einen sehr strengen Maßstab anlegen. Er wird keine Diskussion darüber zulassen. Terminverzug wird nicht toleriert und beeinflusst das Gesamturteil. Die Beurteilung wegen Unpünktlichkeit ist anlassbezogen und gehört in die Kategorie „Kritikgespräch“, ein Beurteilungsgespräch bezieht sich aber auf die Beobachtungen über einen längeren Zeitraum und nicht auf einen Einzelfall.

Der Gesprächsablauf

So ist es richtig: Der Mitarbeiter wird rechtzeitig über den Gesprächstermin informiert, damit er sich vorbereiten kann. Auch über die Kriterien, nach denen er beurteilt wird, weiß er Bescheid. Der Laborleiter hört auch die Sichtweise des Mitarbeiters an, der seine Leistungsschwäche erklären will. Die Beurteilten kommen ausreichend zu Wort. Änderungen in der Bewertung müssen möglich sein. Die im Gespräch eindeutig erzielten Ergebnisse werden notiert, daraus entsteht eine „Zielvereinbarung“. Wenn bei einem Punkt keine Einigung erzielt wird, sollte das Gespräch trotzdem fortgesetzt werden.

  • Tabelle: Beurteilungsbogen

  • Tabelle: Beurteilungsbogen
Es gibt zwei unterschiedliche Verfahren: die freie und die gebundene Beschreibung. Die freie Beschreibung kennt keine festgelegten Beurteilungskriterien, sie erfolgt unabhängig von einem vorgegebenen Schema oder Formular. Da Sie als Vorgesetzte(r) bei diesem Verfahren in keiner Weise eingeengt werden, können Sie im Rahmen der Formulierung jedem Mitarbeiter entsprechend seiner Individualität gerecht werden. Allerdings fehlt die Präzision. Die gebundene Beschreibung hat sich durchgesetzt. Vor Ihnen liegen auf einem vorgedruckten Beurteilungsbogen exakte Beurteilungskriterien, die benotet werden. Die Bewertungsskala sollte 4 oder 6 Stufen umfassen, damit die Tendenz zur mittleren Benotung ausgeschaltet wird. Ideal ist es, wenn der Mitarbeiter die Beurteilungspunkte kennt, also von Anfang an weiß, nach welchen Kriterien er beurteilt wird. Das spornt an und verhindert, dass er bei der Beurteilung „aus allen Wolken fällt“. Er kann später nicht einwenden, er hätte nicht gewusst, nach welchen Kriterien seine Arbeit beurteilt wird (Tab.1).

Der Fahrplan

Station 1: Positiv starten

Erklären Sie zu Beginn den Zweck der Beurteilung (die Transparenz) und lockern Sie die Atmosphäre auf, damit die Scheu vor dem Gespräch beseitigt wird. Starten Sie mit positiven Punkten und erklären Sie dem Betreffenden, dass andere Betriebe auch Beurteilungen durchführen.

Station 2: Reflektion zulassen

Der Beurteilte sollte zuerst die Gelegenheit haben, sich bei kritischen Punkten selbst zu reflektieren („Wie beurteilen Sie selbst Ihre Flexibilität?“). Rechnen Sie damit, dass er sich selbst subjektiv reflektiert. An der Art, wie er sich einschätzt, erkennen Sie auch, ob noch Potenzial in seiner Leistung steckt. Sie hören auch, was dem Mitarbeiter ein bestimmtes Kriterium aus der Beurteilung bedeutet. Was Ihnen als Laborleiter( in) wesentlich ist, hat für den Betreffenden vielleicht eine geringe Bedeutung.

Station 3: Die eigene Sicht

Kombinieren Sie Ihre eigene Einschätzung mit Station 2; Sie ergänzen, bestätigen oder korrigieren die Selbstbeurteilung. Gehen Sie den Beurteilungsbogen nicht Punkt für Punkt durch, sondern individualisieren Sie Ihre Einschätzung nach den Themen, die für den Mitarbeiter und seine Entwicklung eine große Rolle spielen. Erst später wird ergänzt – so wie bei einem Kreuzworträtsel die offenen Felder zum Schluss kommen. Gut und schlecht bewertete Punkte wechseln sich ab und werden nicht starr in einer Reihenfolge vorgebracht.

Station 4: Emotionalität akzeptieren

Äußert der Beurteilte Emotionen wie Enttäuschung, Verärgerung, Unzufriedenheit, so sind dies Gefühle, die keinesfalls diskutiert werden. Man muss sich nur mal selbst in die Lage des Beurteilten versetzen, um ihn zu verstehen. Die Emotionalität hat oft den gleichen Stellenwert wie die Sachlichkeit.

Station 5: Hilfe bieten, Entwicklung fördern

Halten Sie übereinstimmende und abweichende Meinungen fest und suchen Sie nach Ursachen für Stärken und Schwächen. Beteiligen Sie den Mitarbeiter an Verbesserungen und Lösungen. Verzichten Sie bewusst auf Belehrungen und Anweisungen. Geben Sie stattdessen Hilfestellungen. Vermeiden Sie Vergleiche zu anderen, zu Kollegen, die in ihrer Leistung besser sind. Dadurch wird das Gespräch destruktiv. Sie können nur Vergleiche anstellen zwischen der früheren und heutigen Leistung des vor Ihnen Sitzenden.

Maßstab bei der Beurteilung darf nicht der beste Mitarbeiter sein. Der Laborleiter, der sich an diesem orientiert, schafft ein Konkurrenzverhältnis im Team und gefährdet dadurch die Zusammenarbeit. Vergleiche zwischen Einzelnen müssen vermieden werden.

Mögliche Fehlerquellen:

Fehler Nr. 1: Aus der Unsicherheit des Laborleiters heraus erfolgt eine mittlere Bewertung, die etwas nach der positiven Seite hin verschoben wird. Das kann passieren, wenn der Chef sich mit einem Mitarbeiter zu sehr identifiziert. Er fürchtet ihn zu verletzen.

Fehler Nr. 2: Es gibt einen Ausstrahlungseffekt, durch den alle Themen beeinflusst werden, wenn ein Punkt extrem gut oder schlecht ausfällt. Was für den Chef besonders wichtig ist, überstrahlt andere Punkte, die für den Mitarbeiter wichtiger sind. Wenn Sie zum Beispiel ein Pünktlichkeitsfanatiker sind, siehe oben, so werden Sie dazu neigen, jemanden, der pünktlich ist, auch in den übrigen Leistungen besser zu beurteilen. Bei der Beurteilung können Sie auch eine Gewichtung vornehmen. Bestimmte Kriterien erhalten den Faktor 3, andere den Faktor 2. Je höher die Zahl, desto stärker fällt dieses Kriterium ins Gewicht.

Personalbeurteilung und Betriebsverfassungsgesetz

Nach Paragraph 82.2 Betriebsverfassungsgesetz (BVG) kann der Arbeitnehmer die Erörterung seiner Leistungsbeurteilung verlangen. Damit soll dem Arbeitnehmer die Möglichkeit vermittelt werden, im Rahmen eines Beurteilungsgesprächs zu erfahren, wie seine Leistung eingeschätzt wird, zu der getroffenen Beurteilung Stellung zu nehmen und gegebenenfalls auf eine Leistungs- und Verhaltensverbesserung hinzuarbeiten.

Nach Paragraph 83 genießt der Arbeitnehmer ein Einsichtsrecht in seine Personalakte. Da die Personalbeurteilung zu den einsichtsfähigen Unterlagen innerhalb der Personalakte gehört, empfiehlt es sich, dass Sie als Vorgesetzter die Personalbeurteilung sorgfältig erörtern und dem entsprechenden Mitarbeiter ein Duplikat Ihrer schriftlichen Beurteilung aushändigen.

Näheres zum Autor des Fachbeitrages: Dipl.-Betriebswirt Rolf Leicher

Bilder soweit nicht anders deklariert: Dipl.-Betriebswirt Rolf Leicher