Laborführung


Moderne Prämienlohnsysteme im Dentallabor

Was Sie bei modernen Prämienlohnsystemen für das Dentallabor beachten müssen, erfahren Sie in diesem Beitrag.
Was Sie bei modernen Prämienlohnsystemen für das Dentallabor beachten müssen, erfahren Sie in diesem Beitrag.

Ein modernes Prämienlohnsystem bietet sich an, wenn im Laboralltag alle Mitarbeiter in ein Leistungsverzeichnis aufgenommen und je nach Gruppierung der Abteilungen erfasst sind. Was auf dieser Grundlage möglich ist, beschreibt im Folgenden unser Autor Dipl.-Betriebswirt Werner Weidhüner.

Die in der Zahntechnik häufig anzutreffende umsatzbezogene Leistungsvergütung, nach der ein Techniker das x-Fache seines Bruttolohns als Umsatzziel überschreiten muss, um dann eine prozentuale Umsatzbeteiligung zu erhalten, ist zwar in der Abwicklung einfach zu handhaben, als Leistungslohnsystem aus einer Vielzahl von Gründen jedoch zu verwerfen. Unter anderem spricht dagegen:

  1. Der Umsatz ist immer das Produkt aus Menge und Einzelpreis. Der Techniker kann zwar Menge und Qualität beeinflussen, nicht jedoch den Preis. Preisveränderungen gehen somit zugunsten oder zulasten des Technikers, obwohl er beispielsweise sein Leistungsverhalten nicht verändert hat. Damit wirkt ein solches System kontraproduktiv. Zudem können Verminderungen bei der Umsatzprämie im Rahmen der Technikerentlohnung infolge von Preisreduzierungen (nicht infolge Leistungsverminderungen!) arbeitsrechtliche Probleme nach sich ziehen.
  2. Werden vom Labor produktivitätserhöhende Investitionen getätigt (CAD/CAM-Systeme, Maschinen, Reorganisation von Produktionsabläufen etc.), wird der Techniker in die wünschenswerte Lage versetzt, in gleicher Zeit mit gleicher Qualität mehr herzustellen; jedoch wird der eintretende Produktivitätsfortschritt über die höhere Umsatzprämie abgeschöpft, sodass das Labor praktisch keinen Return on Investment erzielen kann.

Wenn keine umsatzbezogene Leistungsvergütung, was dann?

Der Ausweg aus diesem Dilemma lässt sich mit einem Prämiensystem auf der Basis von Planzeiten (Arbeitszeitwerten) für die Herstellung zahntechnischer Leistungen finden. Die Vorteile eines solchen Systems lassen sich wie folgt nennen:

  • bessere „Lohngerechtigkeit”,
  • Reduzierung von Rüstzeiten,
  • Optimierung von Arbeitsabläufen,
  • höhere Produktivität,
  • Möglichkeit von Vor- und Nachkalkulationen (ohne Planzeiten und Stundenverrechnungssätze ist eine Kalkulation nicht möglich).

Erhält der Techniker z. B. für die CAD-Konstruktion einer Krone aus Zirkoniumdioxid (ZrO2) zur Verblendung eine Planzeit von 21 Minuten (ohne Rüstzeit) und braucht er aufgrund seiner Fertigkeiten tatsächlich nur 18 Minuten, so hat er sich bei einem angenommenen Soll-Leistungsgrad von 100 % eine Prämie von drei Minuten pro Einheit „verdient“. Konstruiert er im Monat beispielsweise 100 Einheiten mit derselben Ist-Zeit, ergeben sich daraus 300 Prämienminuten. Diese Zeit wird mit seinem Bruttolohn pro Minute multipliziert und ergibt so die Prämie in Euro. Dieses Vergütungssystem mit Planzeiten sollte ergänzt werden durch ein flexibles Arbeitszeitsystem (Jahresarbeitszeit) mit der Erfassung und Verrechnung sogenannter Plus- bzw. Minusstunden.

Ist die Auslastung im Labor gering, lässt sich die Anwesenheitszeit des Technikers reduzieren (Minusstunden), die dann in Zeiten hoher Auslastung mit höherer Anwesenheitszeit (Plusstunden) verrechnet wird.

Somit lassen sich Kapazitätsschwankungen ausgleichen und die Vergütung von Überstunden vermeiden, wiederum mit entsprechender Auswirkung auf die Produktivität.

Planzeiten (Arbeitszeitwerte)

Durch die Untergliederung (das gilt stellvertretend für alle BEL- und BEB-Positionen) der Gesamtleistung „ZrO2-Kronengerüst zur Verblendung” in Tätigkeitsgruppen lässt sich eine stark arbeitsteilige Produktion verwirklichen mit entsprechender Auswirkung auf die Produktivität des Labors. Eine Untergliederung könnte z. B. so vorgenommen werden:

  • Planzeiten
  • Planzeiten

Entscheidend für die Planzeiten ist deren Ermittlung nach REFA-Grundsätzen. Dabei sollen einige Zeitbegriffe nach REFA erläutert werden (Abb. 1).

  • Abb. 1: Zeitbegriffe als Grundlage für Arbeitszeitwerte. Laut REFA Verband für Arbeitsstudien und Betriebsorganisation e.V.

  • Abb. 1: Zeitbegriffe als Grundlage für Arbeitszeitwerte. Laut REFA Verband für Arbeitsstudien und Betriebsorganisation e.V.
Natürlich sind auch Unproduktivzeiten zu dokumentieren, um auf diesem Weg weitere Aufschlüsse über Schwachstellen im Produktionsablauf zu erhalten. Die Dokumentation von Anwesenheits-, Produktiv- und Unproduktivzeiten (das ist dann die Differenz zwischen Anwesenheitszeiten und Produktivzeiten) sowie von Plus- und Minusstunden wird sinnvollerweise über ein modernes IT-gestütztes Zeiterfassungs- und Verwaltungssystem durchgeführt.

Unter die Rüstzeiten fallen beispielsweise das Lesen des Auftragszettels und das Einrichten von Maschinen und Geräten – also praktisch alle Tätigkeiten, die der Vorbereitung zur Herstellung der eigentlichen zahntechnischen Leistung dienen. In der Praxis werden diese Rüstzeiten häufig als prozentuale Zuschläge zu den Planzeiten ermittelt, wobei z. B. bei Verblendungen „Serien” zu berücksichtigen sind (die erste Verblendung erhält eine höhere anteilige Rüstzeit als die zweite, dritte, vierte oder n-te Verblendung).

Die Einzelzeiten (Planzeiten, Vorgabezeiten oder Arbeitszeitwerte) untergliedern sich in die Grund-, Verteil- und Erholzeiten. Die Grundzeit ist die reine Ausführungszeit für einen bestimmten Arbeitsschritt (z. B. Polieren); die Verteilzeit beinhaltet z. B. kurze Rücksprachen mit dem Meister; mit der Erholzeit sind kurze Pausen des Technikers gemeint (jedoch keine Frühstücks- oder Mittagspausen!). Diese Verteil- und Erholzeiten werden nach REFA mit ca. 12-15 % auf die Grundzeiten in den Einzelzeiten berücksichtigt.

Maßgebend für die Prämienermittlung ist die Produktivzeit, also die Anwesenheitszeit abzüglich der Unproduktivzeiten pro Tag bzw. pro Abrechnungszeitraum.

Nur über ein solches Zeitensystem lässt sich in Verbindung mit Kostenverrechnungssätzen feststellen, was eine bestimmte Leistung kostet.

Wird der Aufwand für eigene Zeitaufnahmen im Labor gescheut, so lassen sich hilfsweise der Planzeitenkatalog des VDZI (vgl. BEB Zahntechnik) oder Durchschnittswerte durchgeführter Zeitaufnahmen anderer Labore (vgl. W&P-Planzeiten- und Tätigkeitsgruppenkatalog) für die Ermittlung eigener Planzeiten verwenden. Vor der kritiklosen Übernahme dieser Werte muss jedoch ausdrücklich gewarnt werden, da sich die Betriebsabläufe in Abhängigkeit von der Laborgröße stark unterscheiden – und damit auch die Planzeiten. Der Ermittlung „richtiger” Planzeiten (und Soll-Leistungsgrade) kommt eine zentrale Bedeutung zu.

Individuelle Soll-Leistungsgrade der Techniker

Ein weiteres Kernstück eines Leistungslohnsystems mit Planzeiten ist die Ermittlung von Soll-Leistungsgraden pro Techniker. In der Regel ist davon auszugehen, dass ein solches System in ein bestehendes Lohnniveau zu integrieren ist. Der unter Kostengesichtspunkten theoretische Idealfall, durch Lohnabsenkungen zu möglichst niedrigen Grundlöhnen und damit zu geringeren Fixkostenbelastungen zu gelangen und den variablen Lohnanteil – die Leistungsprämie – dafür umso höher anzusetzen, lässt sich in der Praxis sowohl aus arbeitsrechtlichen wie auch aus sozialen Gesichtspunkten kaum durchsetzen. Um bei den Technikern überhaupt die Akzeptanz für ein solches System zu gewinnen, müssen die bisherigen Besitzstände unter sonst gleichen Bedingungen gewahrt bleiben. Das heißt nichts anderes, als dass eine zukünftige Leistungsprämie nur zuzüglich zu dem jeweiligen bestehenden Lohn „verdient” werden kann. Das wiederum lässt sich nur mit einer Leistungssteigerung zum bestehenden Leistungsniveau erreichen.

Grundsätzlich ist eine Prämie als Leistungsvergütung das Entgelt für erbrachte Mehrleistung. Damit ist folglich die Frage zu klären, wo die Mehrleistung beginnt bzw. welches Leistungsniveau als 100%-Leistungsgrad anzusetzen ist.

Dazu bedarf es zunächst der Definition des Prämiengrundlohnes; das ist die Lohnhöhe, bei der eine Mengenleistung mit 100 % bei gegebenem Qualitätsniveau unterstellt werden muss. Die Bezugsgrößen dafür können z. B. die Abteilungsdurchschnittslöhne sein.

Wird beispielsweise der monatliche Durchschnittslohn (ohne Abteilungsleiter, ohne Sondervergütungen etc.) in der Keramikabteilung mit 1.750,00 Euro ermittelt, so entspricht dieser Lohn einem Leistungsniveau (und einer definierten Standardqualität) von 100 % = 480 Minuten pro 8-Stunden-Arbeitstag.

Verdient ein Techniker z. B. monatlich 2.250,00 Euro, so ergibt sich eine Differenz zum Abteilungsdurchschnittslohn von 500,00 Euro. Jetzt ist zu differenzieren, weshalb dieser Techniker diese Mehrvergütung erhält. Abgesehen von Tätigkeitsfunktionen, die außerhalb der reinen Produktion liegen (und die über Unproduktivzeiten festzuhalten sind und keineswegs über die Reduzierung des persönlichen Soll-Leistungsgrades), gilt es zu entscheiden, welcher Anteil mengenmäßig (quantitativ) und welcher Anteil qualitativ zu berücksichtigen ist.

Gelangt man über diese gewissermaßen „nachträgliche” Lohndifferenzierung (die eigentlich in das Einstellungsgespräch gehört hätte!) zu dem Ergebnis, dass die Mehrvergütung dieses „Beispieltechnikers” zu je 50 % in qualitativen und quantitativen Anforderungen liegt, so darf hinsichtlich des persönlichen Soll-Leistungsgrades natürlich nur der quantitative Anteil berücksichtigt werden, in diesem Fall also 250,00 Euro. Der verbleibende Anteil von ebenfalls 250,00 Euro wird also aufgrund von über dem Durchschnitt liegenden qualitativen Anforderungen an den Techniker bezahlt und darf bei der Festlegung der mengenmäßigen Leistung folglich keine Rolle spielen.

  • Tab. 1: Abrechnungsbeispiel für einen Monat bei 549 Soll-Minuten.

  • Tab. 1: Abrechnungsbeispiel für einen Monat bei 549 Soll-Minuten.
Der quantitative Anteil von 250,00 Euro beträgt bezogen auf den Durchschnittslohn von 1.750,00 Euro (= 100 %) 14,29 %, sodass der Soll-Leistungsgrad dieses Technikers 114,29 % oder (umgerechnet in Minuten = 480 min + 14,29 % =) 549 Minuten (gerundet) pro 8-Stunden-Arbeitstag beträgt. Erst wenn dieser Soll-Leistungsgrad von 549 min/Arbeitstag überschritten wird, beginnt die Prämie (Tab. 1).

Bei einem Technikerlohn unterhalb des Abteilungsdurchschnittslohnes wird der Soll-Leistungsgrad proportional zur Differenz zum Durchschnittslohn ermittelt (also geringer als 480 min/Arbeitstag), d. h. die qualitative Bewertung bleibt unberücksichtigt. Damit sich der Techniker bei seiner Zeitplanung selbst kontrollieren kann, sollten die Planwerte auf den Arbeitskarten mit ausgedruckt werden.

Die praktische Abwicklung im Labor kann aufgrund der großen Datenmengen nur IT-gestützt erfolgen. Dafür stehen praxiserprobte Softwareprogramme zur Verfügung – sowohl hinsichtlich moderner Kostenrechnungsmethoden mit der Ermittlung von Kostenverrechnungssätzen und automatisierten Kalkulationen wie auch als Produktionsplanungssysteme mit Plan-, Soll- und Ist-Leistungsgraden, mit integrierter Zeiterfassung und -verwaltung. Mit dieser Zeiterfassung kann auch die Prämienabrechnung erfolgen (vgl. verschiedene Dentalprogramme und W&P-Software).

Sicher können in dieser relativ kurzen Abhandlung zu dem komplexen Thema „Leistungslohn” nicht alle auftretenden Fragen geklärt werden, vielmehr sollte ein Grundgerüst dargestellt werden, das an die individuellen betrieblichen Gegebenheiten anzupassen ist. In der Praxis zeigen sich nach erfolgter Einführung eines solchen Systems erhebliche Produktivitätssteigerungen.

Alternative: Das System „Leistung pro Stunde“

Ein Kernstück eines Leistungslohnsystems auf der Basis „Leistung pro Stunde“ ist die Ermittlung von Soll-Umsätzen pro Stunde pro Techniker (also zeitbezogen). In der Regel ist davon auszugehen, dass ein solches System in ein bestehendes Lohnniveau zu integrieren ist. Grundsätzlich ist auch hier eine Prämie als Leistungsvergütung das Entgelt für erbrachte Mehrleistung. Auch hier muss dann der Leistungsgrad definiert werden. Der Basis-Umsatz, bei dem die Prämie einsetzt, kann folgendermaßen festgelegt werden:

  • Planumsatz (Standard). Aus der Analyse des Vorjahres sind der Gesamtumsatz (Leistungsumsatz!) sowie die Gesamtarbeitsstunden des Technikers bekannt. Beispiel Edelmetall-Techniker: 150.000,00 Euro Leistungsumsatz und 1.610 Anwesenheitsstunden. Daraus ergibt sich für das vergangene Jahr ein Umsatz je Stunde von 93,00 Euro. Mit diesem Wert wird der Techniker zunächst auch für das laufende Jahr wieder eingeplant. Der Techniker erhält eine Prämie, wenn er seine Leistung im Verhältnis zum Vorjahr steigert.
  • Ist-Umsatz des Vorjahres. Wenn sich in der Unternehmensplanung die künftig geplanten Umsätze stark von den Vergangenheitswerten unterscheiden, kann der Ist-Umsatz des Vorjahres als Prämieneintrittsumsatz angegeben werden, da der Planumsatz bereits eine (zu verprovisionierende) Leistungssteigerung enthält.
  • Durchschnittsumsatz aus dem W&P®-Betriebsvergleich. Wenn ein Vorjahresumsatz nicht zur Verfügung steht (bei Abteilungswechsel, im ersten Jahr nach Abschluss der Ausbildung oder bei Neueinstellung), muss auf einen Durchschnittswert zurückgegriffen werden. Der Branchendurchschnitt bildet hierbei den gerechtesten Ansatz, da die neu einzustufenden Mitarbeiter am Zustandekommen der laborspezifischen Durchschnitte keinen Anteil haben.
  • Individuell festgelegter Prämieneintrittsumsatz. Dieser Ansatz ist dann anzuraten, wenn im beratenen Unternehmen bereits ein (monatsumsatzbasiertes) Prämienlohnsystem existiert, d. h. dass zur Abbildung des Status quo eine gewisse Prämie erforderlich ist und nicht ausschließlich von Leistungssteigerungen abhängig gemacht werden kann.

Die Prämienabrechnung

In der Laboranalyse werden Monat für Monat die tatsächlich geleisteten Technikerumsätze und Anwesenheitsstunden erfasst. Daraus wird der Stundenumsatz ermittelt und mit dem geplanten Stundenumsatz verglichen. Der Prämienumsatz errechnet sich aus Ist-Umsatz minus Soll-Umsatz. Die Prämienstunden ergeben sich aus dem Prämienumsatz dividiert durch den Soll-Umsatz je Stunde. Der Grund-Stundenlohn ergibt sich aus dem Brutto-Grundgehalt dividiert durch die monatlichen Regelarbeitsstunden und wird aus der Tabelle „Prämienstammdaten“ übernommen. Die Prämie errechnet sich aus den Prämienstunden multipliziert mit dem Grund-Stundenlohn des Technikers.

Sind Prämienumsatz und Prämienstunden negativ, wird keine Prämie ermittelt, weil der Techniker seine geplante Stundenleistung nicht erreicht hat und dadurch keine Prämie erarbeitet hat. Eine erreichte Prämie wird mit der Lohnabrechnung des Folgemonats ausbezahlt. Negative Prämienstunden werden in den Folgemonat übertragen und müssen „aufgeholt“ werden, bevor wieder eine Prämie erwirtschaftet werden kann. In der Praxis dient diese Regelung hauptsächlich zum Ausgleich nicht periodengerechter Leistungsabrechnung: Wird eine aufwendige Kombiarbeit, die zu hohen Arbeitsleistungen z. B. im Januar geführt hat, erst im Februar fakturiert, so sind (ungerechtfertigte) negative Prämienstunden im Januar und (ebenso ungerechtfertigte) positive Prämienstunden im Februar die wahrscheinliche Folge. Das System der kumulierten Prämienabrechnung verhindert eine überhöhte Prämie und sorgt für automatischen Ausgleich.

  • Tab. 2: Abrechnungsbeispiel für einen Monat.

  • Tab. 2: Abrechnungsbeispiel für einen Monat.
Ergänzend zu diesem „Bonus“-System kann ein „Malus“-System bei Nichteinhaltung definierter Qualitätskriterien integriert werden. Jeder Techniker erhält z. B. eine Umsatzgutschrift von einer Planumsatzstunde arbeitstäglich, die nur bei fehlerfreier Arbeit erfolgt. Nach einem Fehler-Erfassungssystem werden Fehler bewertet und von dieser Umsatzgutschrift abgezogen. Um Basisumsätze, Planumsätze, Auswirkungen des Malus-Systems und Produktivitäten etc. zu überprüfen (Tab. 2), wird eine Testphase von 3 Monaten empfohlen, bevor die tatsächliche Einführung erfolgt.

Zusammenfassung

Die „gerechte” Entlohnung von zahntechnischen Mitarbeitern mit gleichzeitig produktivitätserhöhender Wirkung lässt sich mit den herkömmlichen Entlohnungssystemen in der Zahntechnik kaum verwirklichen. Hierzu ist ein modernes Leistungslohnsystem mit Planzeiten (Arbeitszeitwerten) und individuellen Techniker-Leistungsgraden erforderlich, verbunden mit einer flexiblen Arbeitszeitregelung, die unterschiedliche Kapazitätsauslastungen im Labor ausgleichen hilft.

Weiterhin sind Produktivitätsreserven anhand branchenüblicher Vergleichsdaten (Benchmarks) aufzudecken und schrittweise zu realisieren, um – neben vielen anderen Maßnahmen – die Produktivität zu erhöhen, ohne dass eine physische Leistungsüberforderung des Mitarbeiters erfolgt.

Näheres zum Autor des Fachbeitrages: Dipl.-Betriebswirt Werner Weidhüner

Bilder soweit nicht anders deklariert: Dipl.-Betriebswirt Werner Weidhüner


Was gibt es für wichtige und interessante Kongresse und Veranstaltungen im kommenden Jahr 2020? Werfen Sie einen Blick in unsere Übersicht!

Hier geht's zur Übersicht

Besuchen Sie uns doch mal auf unserer Facebookseite! Wir freuen uns über jeden Like und sind gespannt auf Anregungen, Kommentare, Kritik und Ideen für neue Themen!

Hier geht's direkt zur Seite