Laborführung


Potenzial-Analyse im Dentallabor

09.03.2016
aktualisiert am: 23.03.2016

Abb. 1: Das Entstehen von Produktivität nach W&P.
Abb. 1: Das Entstehen von Produktivität nach W&P.

Die hier vorgestellte von Weidhüner & Partner (W&P) entwickelte Potenzial-Analyse visualisiert im ersten Schritt die Produktivitäts- und Gewinnpotenziale eines Dental-Labors. Den zweiten Schritt bildet die Entwicklung konkreter Maßnahmenvorschläge. Das Ziel: Es sollen mit diesen Hilfen eine sofortige Produktivitätsverbesserung und damit eine nachhaltige Gewinnerhöhung im Betrieb sowie eine Einkommenserhöhung für die Mitarbeiter/-innen erreicht werden.

Verschweigen wir nicht: Die Forderung nach höherer Produktivität ruft bei den meisten Zahntechniker/ -innen Unbehagen hervor. Tatsächlich wird jedoch das Entstehen von Produktivität nach W&P wie in Abb. 1 angegeben definiert. Dabei beinhaltet die Potenzialanalyse die einzelnen Punkte:

  • Break-Even-Analyse für Neuinvestitionen
  • Einrichtung einer Profit-Center-Rechnung für verschiedene Produktionsabteilungen, um den jeweiligen Erfolg zu messen
  • Schwachstellen- und Rentabilitätsanalyse im Produktionsbereich
  • Techniker-Leistungsanalysen und Empfehlung von Zielwerten je Techniker
  • Darstellung des Produktivitätspotenzials anhand von branchentypischen Kennzahlen (Benchmarks)
  • Ermittlung abteilungsbezogener Kalkulations-Stundenverrechnungssätze
  • Erarbeitung von Plandaten nach flexibler Plankostenrechnung für das Folgegeschäftsjahr aufgrund vereinbarter Leistungsdaten, einschließlich gewinnoptimaler Simulation zur Bestimmung des erforderlichen Mindestgewinns.

Je nach ermitteltem Potenzial ergeben sich Gewinnerhöhungen durch

a) Kostensenkungen,
b) Umsatzerhöhungen,
c) eine Kombination von Kostensenkung und Umsatzerhöhung.

Die wirtschaftliche Situation der Labore

Der Umsatz der gewerblichen zahntechnischen Labore hat 2015 im Vergleich zum Vorjahr um 1,9 % zugenommen. Das geht aus der aktuellen Konjunkturumfrage des Verbandes Deutscher Zahntechniker-Innungen (VDZI) für das Gesamtjahr 2015 hervor.

Wird dabei die Preiserhöhung 2015 im BEL-Bereich von 2,5 % berücksichtigt, so muss mengenmäßig eine Stagnation in der Marktentwicklung konstatiert werden. Bei gleichzeitig verschärftem Wettbewerbsdruck – auch durch Import-Zahnersatz – ist also dringend Handlungsbedarf geboten, um einer Ergebnisverschlechterung aktiv entgegen zu wirken.

Wo besteht Handlungsbedarf?

Dass sich die deutsche Zahntechnik im Umbruch befindet, ist seit Jahren bekannt. Dennoch haben sich – bis auf die Entwicklungen im CAD/CAM-Bereich – nur wenige zahntechnische Unternehmen strategisch darauf eingestellt. Dabei sind die zukünftigen unternehmerischen Herausforderungen ziemlich klar, wovon einige hier aufgeführt werden:

  • Die Kundenstruktur wird sich signifikant zugunsten einer Feminisierung der Zahnarztpraxen verändern,
  • die Markt-Positionierung des eigenen Labors ist nachhaltig zu bestimmen,
  • Marktauswirkungen durch demografische Veränderungen und Zuwanderungen sind zu beachten,
  • die Anforderungen an Mitarbeiter/innen werden anders als bisher zu definieren sein (Generation „Y“),
  • der strategische Engpass wird nicht etwa in der Verfügbarkeit finanzieller Mittel liegen, sondern darin, hochqualifizierte Mitarbeiter/innen zu finden bzw. selbst heranzubilden,
  • die Weiterentwicklung des „Digital Workflows“ in Praxen und Laboren ist unaufhaltsam.

Priorität: Verbesserung der Gewinnsituation

Bei all diesen zumindest zum Teil noch zu lösenden Herausforderungen sollte man sich in der Priorität zunächst der Verbesserung der individuellen Gewinnsituation durch Produktivitätserhöhung widmen. Denn hieraus kann letztlich das nötige Kapital generiert werden: für zukünftige Investitionen zur aktiven Bewältigung des Strukturwandels beziehungsweise der unternehmerischen Herausforderungen.

Betriebsvergleich zur Bestimmung der Ausgangslage

Weidhüner & Partner erstellen jährlich einen Betriebsvergleich für Dentallabore, dessen Inhalt jedoch keine Bilanzund GuV-Positionen beinhaltet, sondern aus Umsatz- und Kostenrelationen mit Produktivitätskennziffern eingeht. Daran beteiligt sind etwa 500 gewerbliche Dentallabore unterschiedlicher Größenordnungen. Ausländische Produktionsstandorte, Handelsunternehmen, Praxislabore und Laborgruppen sind darin nicht enthalten. Zur Darstellung der wirtschaftlichen Situation der deutschen Dentallabore wird hier der W&P-Betriebsvergleich 2014 gewählt. Der Betriebsvergleich 2015 wird voraussichtlich erst im Juni 2016 fertig gestellt sein.

In der Branchenentwicklung 2009 bis 2013 zeigt sich seit 2011 ein langsamer, aber beständiger Gewinnrückgang (operativer Gewinn vor Steuern = EBT). Erst ab 2014 deutet sich eine Trendumkehr an (Abb. 2).

  • Abb. 2: Gewinn-Entwicklung der gewerblichen Labore (Branchendurchschnitt, ohne Auslands-ZE).
  • Abb. 3a: Situation der Labore.
  • Abb. 2: Gewinn-Entwicklung der gewerblichen Labore (Branchendurchschnitt, ohne Auslands-ZE).
  • Abb. 3a: Situation der Labore.

  • Abb. 3b: Begriffe zum Betriebsvergleich.
  • Abb. 3b: Begriffe zum Betriebsvergleich.

Im detaillierten Betriebsvergleich (Abb. 3a, Begriffserklärungen in Abb. 3b) werden Durchschnitts-, Höchst- und Niedrigstwerte aufgeführt. Die einzelnen Spalten sind nicht zu subtrahieren oder zu addieren, da es sich immer um Werte unterschiedlicher Labore handelt.

So hat z. B. das Labor mit dem höchsten Umsatzzuwachs nicht auch zwangsläufig das beste Betriebsergebnis. Alle Werte sind relativ zum Umsatz dargestellt. Auffällig ist im Branchendurchschnitt, dass sich das Ergebnis aus Leistung seit mehreren Jahren immer um den Nullpunkt bewegt und dass ein positives Betriebsergebnis nur über die Roherträge aus Materialerlösen erzielt wird. Allerdings zeigen die Bandbreiten zwischen Durchschnitts-, Niedrigst- und Höchstwerten auch, welche Gewinnpotenziale vorhanden sind.

Der Betriebsvergleich wird auch für die einzelnen Leistungsbereiche (Profit-Center) Arbeitsvorbereitung, Modelle (AV), Kunststoff (KST), Edelmetall (EM; Kronen und Brücken), Keramik (KER), Modellguss (MG) und CAD/CAM durchgeführt, sodass über die Deckungsbeiträge die Gewinnträchtigkeit dieser Leistungsbereiche erkannt werden kann. Diese Daten sind hier jedoch nicht aufgeführt, da sie den Rahmen dieser Veröffentlichung sprengen würden. Die Verteilung des Leistungsumsatzes (ohne Versandumsätze) stellt sich im Branchendurchschnitt wie in Abb. 4 dar. Hier werden knapp 56 % der Leistungsumsätze im K+B-, Keramik- und CAD/CAM-Bereich produziert, also in relativ attraktiven Preissegmenten. Beachtlich ist die Entwicklung im CAD/CAM-Bereich (Abb. 5). Bei einigen Laboren wird der CAD/CAM-Anteil an der gesamten Produktion 50 % überschreiten.

  • Abb. 4: Laborleistungen 2014.
  • Abb. 5: Der CAD/CAM-Bereich.
  • Abb. 4: Laborleistungen 2014.
  • Abb. 5: Der CAD/CAM-Bereich.

  • Abb. 6: Produktivitätsvergleich. Abkürzungen: Modelle (AV), Kunststoff (KST), Edelmetall (EM; Kronen und Brücken), Keramik (KER), Modellguss (MG) und CAD/CAM.
  • Abb. 6: Produktivitätsvergleich. Abkürzungen: Modelle (AV), Kunststoff (KST), Edelmetall (EM; Kronen und Brücken), Keramik (KER), Modellguss (MG) und CAD/CAM.

Die Labore im Produktivitätsvergleich 2014

Die Produktivitäten werden gemessen als Leistung pro Anwesenheitsstunde, differenziert nach den einzelnen Leistungsbereichen. Fakturiertes Material wird dabei nicht berücksichtigt. Auch hier zeigen sich eklatante Unterschiede. Unterschiede (Abb. 6). Dabei sind die Labore mit den höchsten Produktivitäten gleichzeitig sowohl die mit den besten Betriebsergebnissen als auch mit dem höchsten Lohnniveau. Die höchsten Werte (Benchmarks) resultieren aus optimierten Prozessabläufen, bei denen kaum noch Stillstandszeiten bzw. Unproduktivzeiten anfallen. Die Differenzwerte zwischen Durchschnitts- und Höchstwerten stellen Unproduktivzeiten und damit Optimierungspotenzial dar.

Ermittlung des Produktivitätspotenzials

  • Abb. 7: Das Potenzial.

  • Abb. 7: Das Potenzial.
Zur Produktivitätssteigerung ist eine Zielgröße erforderlich: die Differenz der eigenen Produktivität zum Branchenbestwert. Diese Differenz stellt das nach Benchmark-Kriterien maximale Potenzial der eigenen Produktivitätssteigerung dar. Es gibt keinen sachlichen Grund, den Branchenbestwert nicht anzustreben. Es spielen dabei weder die Betriebsgröße, noch die Qualitätsanforderungen, noch die Auslastung eine entscheidende Rolle.

Die Vorgehensweise ist hier am Beispiel einer gewählten Umsatzgröße von 840.000 Euro Leistungsumsatz p. a. dargestellt (Abb. 7). Aus der Differenz (Zeile 3) der Werte des Labors (Zeile 1) und dem Höchstwert (Zeile 2) ergibt sich durch die Multiplikation mit den eigenen Anwesenheitsstunden (Zeile 4) die maximal mögliche Zusatzleistung mit der bestehenden Produktionskapazität. Zeile 8 zeigt die Personalkosteneinsparung, wenn die bestehende Kapazität auf das Maß heruntergefahren wird, das zur Produktion des Leistungsumsatzes 2014 erforderlich gewesen wäre. Im vorliegenden Beispiel muss die Kapazität also mit rund 4.300 Stunden vermindert werden.

Daraus leiten sich folgende Gewinnpotenziale ab:

a) aus Kostensenkung: 81.000,00 Euro
b) aus Zusatzumsatz: Zusatzumsatz 450.000,00 Euro davon DBI 74,1 %
= Zusatzgewinn: 333.450,00 Euro

Realisierung des Produktivitätspotenzials

Nachdem die Zielgrößen für die einzelnen Produktionsbereiche definiert sind, müssen diese nunmehr schrittweise umgesetzt werden. Die nachfolgenden Vorschläge dazu erheben natürlich keinen Anspruch auf Vollständigkeit, sie sind jedoch jeder für sich hochwirksam, und in der Summe werden die definierten Zielgrößen erreicht. Eine hohe organisatorische Arbeitsteilung wird hier nicht weiter besonders erwähnt; sie sollte mittlerweile selbstverständlich sein. Der Auftrag der Praxis muss rückfragenfrei in die Produktion gelangen!

1. Falls der erforderliche Zusatzumsatz mittelfristig nicht oder nicht vollständig zu erreichen sein wird, sind Personalfreisetzungen zu erwägen entsprechend der individuell ermittelten Kapazitätsreserve. Auszubildende mit guter Prognose sollten im Betrieb verbleiben; sie stellen das Zukunftskapital dar.

2. Eine Jahresarbeitszeitregelung mit Arbeitszeitkonten sollte eingeführt werden, mit der Dokumentation von Plus- und Minusstunden je Techniker. In Zeiten geringer Auslastung werden Techniker nach Hause geschickt: Das Labor muss an jedem Arbeitstag zu mindestens 120 % ausgelastet sein, und sei es nur für 2 Stunden. In Zeiten hoher Auslastung werden die Minusstunden „verbraucht“, sodass keine Überstundenzahlungen anfallen. Viele Labore verfahren de facto auch schon so, jedoch sei zur arbeitsrechtlichen Absicherung eine schriftlich vereinbarte Regelung dringend empfohlen. Am besten koppelt man diese Maßnahme mit einem Prämienlohnsystem auf Basis von Arbeitszeitwerten oder Leistung pro Stunde.

3. Falls das Labor nicht über einen Dispo mit Arbeitszeitwerten, persönlichen Leistungsgraden der Techniker etc. verfügt, müssen aufgrund der definierten Leistungen pro Stunde Mengeneinheiten durch die Division durch den BEL/BEB-Preis ermittelt werden. Die Einheiten für die einzelnen Fertigungsbereiche können grob festgelegt werden: - Anzahl Modelle für die AV, - Anzahl 14-er für die Kunststoffabteilung, - Anzahl Kronen für die K+B-Abteilung, - Anzahl Platten (Anzahl der Klammern gleichgültig) für die Modellgussabteilung. Hier gilt Einfachheit vor Genauigkeit. Das Beispiel in Abbildung 8 dient der Verdeutlichung. Als Dispo-Hilfe wird ein Mengengerüst erstellt, das pro 8-Stunden-Tag eine Stunde pro Mitarbeiter für Rüstzeiten, Arbeitsplatzreinigung etc. berücksichtigt, sowie übliche Refa-Fertigungszeiten für die einzelnen Einheiten. Für die Disposition von CAD/CAM-Restaurationen können die in Abbildung 9a u. b dargestellten Arbeitszeitwerte zugrunde gelegt werden.

  • Abb. 8: Beispiel für Zielgrößen.
  • Abb. 9a u. b: Zugrunde gelegte Arbeitszeitwerte nach Werkstoffen.
  • Abb. 8: Beispiel für Zielgrößen.
  • Abb. 9a u. b: Zugrunde gelegte Arbeitszeitwerte nach Werkstoffen.

4. Die so ermittelten Mengen müssen um die technikerindividuelle Leistungsfähigkeit und Lohnhöhe (z. B. Techniker A minus 10 %, Techniker B plus 15 % usw.) korrigiert werden. Diese Mengen müssen täglich auf den jeweiligen Techniker disponiert werden, je nach Eintreffen der Boten, und zwar so, dass grundsätzlich die produktivsten Techniker zuerst mit den vorhandenen Mengen verplant werden, sodann auf die nächstschwächeren. Dabei werden ggf. Techniker ohne Arbeit verbleiben; sie sind nach Hause zu schicken mit der Dokumentation ihrer Minusstunden. Unbedingt zu vermeiden ist der Versuch, bei geringer Auslastung jeden Techniker gleichmäßig auszulasten. Damit werden zwangsläufig Unproduktivitäten erzeugt.

5. Zwischentermine sollten visualisiert werden in Form einer für jeden sichtbaren Übersicht (z. B. Gussobjekte bis morgens 8:00 Uhr fertig abgestrahlt etc.; Verblendungen bis 12:00 Uhr o. ä.). Alle fertigen Arbeiten sind auf einem definierten, gut einsehbaren Platz (am besten auf einem Wagen) vom Techniker abzustellen. Zwischenkontrollen müssen durchführt werden sowohl hinsichtlich des Termins als auch der Qualität. Dazu geht aber der Kontrolleur zum Werkstück (z. B. zu dem erwähnten Wagen zu festgesetzten Zeiten, gleichzeitig übernimmt er den Weitertransport in die nächste Abteilung) und nicht das Werkstück zum Kontrolleur. Für Rückfragen läuft der Techniker nicht zum Abteilungs- oder Laborleiter, sondern er fordert ihn an (z. B. durch ein visuelles Signal).

Messen Sie einmal die dadurch eingesparte Zeit bei einem Techniker. Erfahrungsgemäß liegt dieser Wert bei mindestens 20 Minuten pro Tag. Das sind bei 220 Arbeitstagen und einem Lohnstundensatz von Euro 20,00 bei

a) 10 Technikern (20 min x 220 Arbeitstage x 10 Techniker x 20,00 : 60) = Euro 14.700,00 pro Jahr,
b) bei 25 Technikern = Euro 36.700,00 pro Jahr,
c) bei 50 Technikern = Euro 73.300,00 pro Jahr zu realisierende Lohnkosteneinsparungen nur durch diese eher schlichte Maßnahme!

Scheinbar oder tatsächlich eilige Arbeiten werden ruhig und ohne Aufgeregtheiten in den nächsten Produk-tionszyklus eingegliedert. Dadurch werden jede Unterbrechung beim Techniker (Rüstzeiten!) und jede Hektik vermieden.

6. Die Arbeitsplätze der Techniker/innen sind zu überprüfen: Dort sollte jeweils nur die derzeitige Arbeit liegen, mit den dafür notwendigen Materialien und Werkzeugen! Mit dem vielfach beobachteten Werkzeug-Chaos an den Arbeitsplätzen muss aufgeräumt werden! Auch hier sind nach gleichem Rechenmuster wie unter 5a bis c täglich mindestens 10 Minuten pro Techniker einzusparen.

Realisierung des Umsatzpotenzials (Erhöhung des Marktanteils)

  • Abb. 10 a u. b: Ergebnisse von Praxisbefragungen. Vgl. W&P- (Weidhüner & Partner) Veröffentlichung „Wirtschaftlichkeitsuntersuchung zum zahnärztlichen Praxislabor“, 2012.

  • Abb. 10 a u. b: Ergebnisse von Praxisbefragungen. Vgl. W&P- (Weidhüner & Partner) Veröffentlichung „Wirtschaftlichkeitsuntersuchung zum zahnärztlichen Praxislabor“, 2012.
In stagnierenden Märkten lassen sich Marktanteile i. d. R. nur zu Lasten der Wettbewerber realisieren. Der W&P-Betriebsvergleich zeigt die Bandbreiten und damit die praktischen Möglichkeiten der individuellen laborbezogenen Umsatzveränderungen auf.

Während der Auslandszahnersatz bei den Praxen und damit bei den Patienten durch die überwiegend deutlich niedrigeren Preise bei akzeptiertem Qualitätsniveau Marktanteile hinzugewinnen konnte, sind die Gründe für den Betrieb eines Praxislabors anders gelagert. Den an der durch Weidhüner & Partner durchgeführten Untersuchung (Abb. 10a u. b) beteiligten Praxisinhabern wurden hinsichtlich der Gründe zwei Fragen gestellt, die anhand eines Fragebogens mit vorgegebenen Antwortmöglichkeiten zu beantworten waren:

I. „Was waren für Sie die Hauptgründe, ein eigenes Labor zu betreiben?“

II. „Wer hat dabei zu Ihrer Meinungsbildung beigetragen?“

Die Ergebnisse sind gerundet und es waren Mehrfachnennungen möglich, sodass die Summen über 100 % liegen. Lässt man einmal die „höhere Qualität“ und „kürzere Lieferzeiten“ als diskutabel außer Ansatz, so ergeben sich zusammengefasst folgende Kernaussagen:

  1. Im derzeitigen Festzuschuss-System für gesetzlich versicherte Patienten und ebenso für einen Teil der privat Versicherten steigt die Nachfrage nach preiswertem Zahnersatz kontinuierlich,
  2. es zeigt sich einerseits der Wunsch der Zahnarztpraxen nach schneller Verfügbarkeit des Technikers für Patientengespräche und direkte Anweisungen sowie
  3. andererseits nach verbesserter Kommunikation mit der Technik.

Aus diesen drei Kernaussagen ergeben sich u. a. die Herausforderungen an deutsche Labore, wenn sie Marktanteile zurückgewinnen wollen.

Der Erfolg eines laborspezifischen Marketings hängt u. a. wesentlich von einer differenzierten Preis- und Produktpolitik ab. Neben einer

a) High-End-Produktlinie für hohe bis höchste ästhetische und technische Ansprüche mit einem relativ hohen Preisniveau (nur auf BEB-Basis darstellbar),
b) einer BEL-Produktlinie als sogenannte Regelversorgung mit einer ausreichenden und zweckmäßigen Lösung zu vorgegebenen Preisen muss
c) eine besonders preiswerte Angebotslinie entwickelt werden, die sich in ausgewählten Produktbereichen (i. d. R. Kronen und Brücken) auf dem Preisniveau des Auslandszahnersatzes bewegt.

Überlegungen zu einer preiswerten Angebotslinie

Während zu den Punkten a) und b) keine weiteren Erläuterungen erforderlich sind, weil sie praktisch von jedem Labor praktiziert werden, bedarf der Punkt c) einer besonderen Betrachtung.

Einfache Preisabsenkungen des BEL-Preisgefüges können grundsätzlich nicht empfohlen werden: Preise abzusenken und dabei ggf. „rote“ Zahlen zu schreiben, ist keine besonders überzeugende Lösung. Folglich muss eine Produktlinie entwickelt werden, deren Qualitätsmerkmale genau definiert sind, z. B. bei Kronen und Brücken: Gerüst aus (gefrästem) NEM, 1- bzw. 2-Schicht-Vollverblendung aus Keramik in max. drei Farben o. ä., wobei natürlich Randschlüsse, Okklusionen etc. keine Einschränkungen zulassen.

Voraussetzung dafür ist allerdings ein „Target-Costing“, also eine Zielkostenkalkulation. Ausgehend von einem Zielpreis erfolgt eine retrograde Kalkulation auf der Basis von Stück-Deckungsbeiträgen, Engpass-Deckungsbeiträgen (Deckungsbeitrag pro Produktionsstunde), Grenzkosten und Refa-Arbeitszeitwerten unter Berücksichtigung optimierter Produktionsabläufe. Erst dann, wenn der Stück-Deckungsbeitrag oder der Deckungsbeitrag pro Produktionsstunde mindestens gleich groß ist wie der Ist-Deckungsbeitrag der „normalen“ Produktion, kann die Freigabe für die Vermarktung erfolgen.

Das ist deswegen von grundlegender Bedeutung, weil es Ergebnisverschlechterungen auszuschließen gilt – denn niemand kann seriös prognostizieren, in welchem Umfang die „normale“ Produktion dadurch kannibalisiert (substituiert) wird.

Hierzu sind besondere Produktnamen zu entwickeln, um eine Differenzierung zu den BEL-basierten Leistungen zu erhalten; ferner ist eine Abrechnung i. d. R. nur als BEB-Positionen möglich. Individuelle Farbnahmen und ähnliche Serviceleistungen können z. B. nur zu Mehrpreisen realisiert werden.

Die CAD/CAM-Produktion ermöglicht hier weitere Spielräume zur Preis- und Produktdifferenzierung. So haben z. B. Labore bis zu 50 % des an das Ausland abgewanderten Umsatzes wieder zurückgewinnen können. Andere Labore haben ihre eigens dafür gegründeten Import-Labore aufgegeben und unter Grenzkostenbetrachtungen (einfach ausgedrückt: als „Lückenfüller“ bei geringer Auslastung selbst produziert) ihren Gewinn signifikant erhöhen können.

Enger mit dem Zahnarzt kommunizieren

Allerdings spielt natürlich für die Zahnarztpraxis bei der Auswahl des Labors nicht nur der Preis eine Rolle, sondern die gesamte Preis-, Produkt- und Leistungspolitik. Dazu gehört auch die Verfügbarkeit eines Technikers in der Praxis (s. Punkt 2 und 3 der Kernaussagen) sowie die schnelle und reibungslose Kommunikation.

Die Fülle der damit verbundenen Serviceleistungen erhöht die Wettbewerbsfähigkeit gegenüber dem Auslandszahnersatz und dem (ggf. geplanten) Praxislabor. Farbnahmen und ähnliche übliche Serviceleistungen bleiben hier unerwähnt. Die Kosten dafür sind gedanklich als Kosten der Werbung/der Absatzförderung zu behandeln, natürlich immer unter Break-Even-Gesichtspunkten. Die folgenden Maßnahmenvorschläge haben sich unter Beachtung wirtschaftlicher und juristischer Absicherungen bereits bewährt (von cash-back-Verfahren muss grundsätzlich abgeraten werden!):

  1. Ein entsprechend qualifizierter Techniker steht der Praxis auf Abruf oder an bestimmten Tagen zur zahntechnischen Beratung zur Verfügung und sorgt für die technische und ästhetische Umsetzung im Labor.
  2. Das Labor stellt (ggf. nur an bestimmten Tagen der Woche) einen Techniker zur Verfügung, der definierte Arbeiten vor Ort erstellt. Die Leistungserfassung und die Abrechnung erfolgen im gewerblichen Labor. Das Labor stellt das Equipment zur Verfügung, das im Eigentum des Labors bleibt. Dazu kann beispielsweise auch ein Scanner für den digitalen Workflow gehören. Der Zahnarzt erhält eine ortsübliche Miete für den zur Verfügung gestellten Raum. Dazu sind insbesondere Hygiene-Anforderungen zu beachten und eine Vertragsgestaltung, die das Abwerben des Technikers verhindert.
  3. Praxen, die bereits über eine CAD/CAM-Schleifmaschine verfügen, kann eine Arbeitsteilung angeboten werden: Der Techniker des gewerblichen Labors erledigt in der Praxis die CAD-Arbeiten sowie das Aufpassen bei z. B. Aufteilung des Umsatzes.
  4. Durchführung von Rentabilitätsberechnungen zum Praxislabor im Beisein des Steuerberaters der Praxis mit dem Ziel, die Unwirtschaftlichkeit nachzuweisen.

Beispiel einer rasanten Umsatzsteigerung

Durch folgende Maßnahmen gelang es einem Laborinhaber, seinen Umsatz in den vergangenen 3 Jahren von ca. 600.000 auf jetzt nahe 1.000.000 zu bringen – mit überwiegend neuen Kunden:

  1. technische Innovationen, insbesondere mit der digitalen Abformung (Alleinstellungsmerkmal in seinem Regionalmarkt),
  2. eine höhere Passgenauigkeit seiner Arbeiten gegenüber dem Wettbewerb (Alltag erleichtern: eingliedern – und es passt!),
  3. differenzierte Leistungen und Preise,
  4. ständige Präsenz in den Praxen,
  5. konsequente Trennung von Kunden mit schlechtem Zahlungsverhalten.

Diese 5 Punkte gelten für jede Laborgröße. Maßgeblich für den Erfolg sind letztlich

  • die Ermittlung der Potenziale,
  • die Zieldefinition und
  • der Maßnahmenkatalog zur Zielerreichung.

Als Erfolg bezeichnet man den Grad der Zielerreichung. 

Näheres zum Autor des Fachbeitrages: Dipl.-Betriebswirt Werner Weidhüner

Bilder soweit nicht anders deklariert: Dipl.-Betriebswirt Werner Weidhüner