Eine eigene Praxis gründen – den Sprung wagen?

Sie sind als Zahnarzt in einer Praxis angestellt, wenden Ihr zahnärztliches Wissen praktisch an und sammeln viele Erfahrungen. Der Vorteil dieses Angestelltenverhältnisses ist: Wenn der letzte Patient des Tages versorgt ist und die Abrechnungspositionen eingegeben sind, können Sie nach Hause gehen. Der Feierabend gehört Ihnen.

Aber vielleicht haben Sie als Assistenzzahnärztin oder -zahnarzt einige Ideen, was im Praxisablauf verbessert werden könnte bzw. was Sie komplett anders machen würden, doch Ihre Ideen werden nicht zur Kenntnis genommen. Ihr Elan wird gebremst. Das kann frustrierend sein und die Frage befeuern: Soll ich vielleicht doch den Sprung wagen und die eigene Praxis gründen?

Kopf und Bauch sprechen lassen

Gründungscoaches gehen sehr analytisch an diese Frage heran. Sie erstellen Markt-, Standort- und Wettbewerbsanalysen, Investitionskostenplanungen, Break-even-Kalkulationen und Rentabilitätsvorschauen – kurz: einen Businessplan. Doch es geht nicht nur um Zahlen, Fakten und Rationalität. Die Entscheidung für eine Existenzgründung ist auch ein hoch emotionales Thema.

Trotz aller Absicherungsmaßnahmen ist es ein Sprung ins Ungewisse. Kann ich mit dieser Ungewissheit umgehen? Mit der Gründung ist es ja nicht getan. Nach der Niederlassung geht die Arbeit erst richtig los, mit allen Unwägbarkeiten. Wenn eine Helferin kündigt oder eine Behandlungseinheit ausfällt, ist das auch jedes Mal eine emotionale Belastung. Die Verantwortung lastet auf den Schultern des Praxisinhabers – und das bin dann ich.

Es gibt junge Zahnärzte, für die ganz klar ist, dass am Ziel ihres Wegs eine eigene Praxis steht. Sie fragen nicht nach dem Ob, sondern nach dem Wie. Schwieriger gestaltet es sich für die Zweifelnden, die vielleicht auf langen Listen Pro- und Kontra- Argumente sammeln und gegeneinander abwägen. Wer aus einer Zahnarztfamilie stammt, spürt nicht selten die Erwartung der Eltern, deren Nachfolge anzutreten. Wie also kann man eine gute Entscheidung fällen?

Neben zahnärztlichen Fähigkeiten und Fertigkeiten braucht eine Zahnärztin bei der Übernahme oder Neugründung einer eigenen Praxis deshalb noch weitere Kompetenzen. Sie offenbaren sich nicht nur im Beruf, sondern man kann ihnen praktisch in jedem Lebensbereich begegnen, wenn man sich selbst aufmerksam beobachtet. Diese Soft-Skills bestimmen, wie man mit sich selbst und anderen Menschen umgeht.

Mut, Eigeninitiative und Verantwortungsbewusstsein

Ein wichtiger Punkt ist der Mut zur Veränderung. Probiere ich gern neue, unbekannte Wege aus, von denen ich nicht weiß, wohin sie führen? Oder fällt es mir schwer, ein gewohntes Umfeld zu verlassen? Ein gesundes Selbstvertrauen und eine Portion Optimismus machen manches leichter.

Es gibt Menschen, die schnell erkennen, was zu tun ist, und Eigeninitiative ergreifen – ohne dass jemand sie anschiebt oder darum bittet. Sie übernehmen gern Verantwortung und haben einen gut funktionierenden inneren Motor, der sie vor „Aufschieberitis“ bewahrt. Wer eine eigene Praxis führt, sollte diese wichtige Antriebsfeder besitzen.

Verantwortung schafft Freiräume für Entscheidungen, bedeutet aber auch eine Verpflichtung und kann in schwierigen Fällen zu einer echten Last werden. Ein Praxisinhaber ist verantwortlich für seine Patientinnen und Patienten und für die Praxis inklusive Mitarbeiterteam. Wie fühlt sich diese Vorstellung an? Manchmal ist Chefsein auch mit unbequemen Situationen verbunden, in denen es wichtig ist, Nein sagen zu können. Schaffe ich das?

Resilienz: Was halte ich aus?

Es läuft nicht immer alles wie geplant. Gut, wenn man auch aus Steinen, die im Weg liegen, etwas bauen kann. Damit sind wir beim Thema Resilienz. Einen Zahnarzt muss man danach eigentlich nicht fragen. Wer das Zahnmedizin-Studium geschafft hat, hat definitiv Durchhaltevermögen und einen langen Atem bewiesen. Trotzdem wird es in der Selbstständigkeit Momente geben, in denen man das Angestelltendasein und die Tage zurücksehnt, an denen man sich keine Gedanken um das „Drumherum“ machen musste.

Auch die finanzielle Belastung muss man aushalten können. Eine Praxisübernahme oder -neugründung ist mit hohen Investitionen verbunden, in der Regel zwischen 350.000 und 600.000 Euro. Niederlassungsexperten unterstützen beim Austüfteln eines tragbaren Finanzierungskonzepts, damit die Praxis in der Anfangsphase genügend Luft hat. Aber es ist unabdingbar für Existenzgründer, mit Schulden leben zu können. Wenn ich auf meinem Kontoauszug ein Minus von 500.000 Euro sehe, sollte ich trotzdem noch ruhig schlafen können.

Gesunde Neugierde und guter Rat von Experten

Wer weltoffen, neugierig und vielseitig interessiert ist, bringt eine weitere wichtige Voraussetzung für die Selbstständigkeit mit. Denn es ist nötig, über den Tellerrand medizinischen Fachwissens hinauszuschauen und offen zu sein für viele andere Wissensgebiete. In der eigenen Praxis geht es auch darum, andere Menschen zu begeistern und zu führen, Abläufe und Prozesse festzulegen, den Praxisalltag mit all seinen verschiedenen Handgriffen zu organisieren. Personalführung, Projektmanagement, Betriebswirtschaft – ein weites Feld.

Schließlich ist es gut, nicht im Alleingang zu operieren, sondern sich für das Projekt „eigene Praxis“ gute Berater ins Boot zu holen. Man muss nicht jede Erfahrung selbst gemacht haben. Alles alleine stemmen zu wollen, wäre wie ohne Landkarte oder Navigation von München nach Peking zu fahren. Das klappt vielleicht auch – irgendwie. Ein guter Berater erspart auf jeden Fall Umwege, Zeit und Lehrgeld. Deshalb die Frage: Bin ich bereit und erlaube ich es mir, Unterstützung in Anspruch zu nehmen, wenn ich mich auf einem Gebiet nicht auskenne? Oder beiße ich mich lieber alleine durch? Dann könnte es in der Tat anstrengend werden.

Unterstützung gibt es zum Beispiel in Form von:

• Gründungscoaching oder Niederlassungsberatung, dabei geht es um die betriebswirtschaftlichen Zahlen, die richtige Standortwahl, das Praxiskonzept, kurzum den Businessplan. Ein Gründungscoach besitzt in der Regel ein Grundlagenwissen in allen erforderlichen Bereichen der Niederlassung und zieht ggf. weitere Spezialisten hinzu.
• Fachdentalberater helfen originär dabei, die Praxis zu entwerfen sowie die passende Praxisausstattung auszuwählen. Manche vertreten nur wenige Hersteller, andere haben alle großen Marken auf dem Schirm und damit ein breiteres Spektrum.
• Praxismanagementberater helfen dabei, die Abläufe und Prozesse in der Praxis zu gestalten. Sie planen die genauen Abläufe vom ersten Kontakt des Patienten in der Praxis bis zur Verabschiedung sowie den Vorgang der Sterilisation.
• Bei den Themen Finanzierung, Versicherungen und Vertragsgestaltung sind Versicherungsmakler, Bankberater, Steuerberater und Rechtsanwalt gefragt. Auch hier ist es gut, auf Spezialisten zurückzugreifen, die sich mit den Erfordernissen einer Zahnarztpraxis auskennen.

Es gibt Beratung für alles, aber man muss nicht für jedes einzelne Thema einen Profi engagieren. Viele Berater decken mehrere Wissensgebiete gleichzeitig ab, die Grenzen sind oft fließend. Wichtig ist, herauszufinden: Mit wem „kann ich gut“? Nur wenn die Chemie stimmt, kann das nötige Vertrauen für eine fruchtbare Zusammenarbeit entstehen.

Nicht zuletzt geht es bei der Praxisgründung darum, eine Vision zu entwickeln, die mich jeden Tag aufs Neue antreibt. Und gelingt es mir, auch andere für meine Ideen zu begeistern? Kann ich andere motivieren, sich mit mir für ein gemeinsames Ziel einzusetzen? Auch wer erst am Anfang seiner Selbstständigkeit steht, sollte schon das Ziel im Blick haben. Wie soll die Praxis aussehen, die ich meinem Nachfolger eines Tages übergebe?

Entscheidungsfindung: Soll ich oder soll ich nicht?

Wer bei all den Vorstellungen, die hier geweckt wurden, ein Gefühl kribbelnder Vorfreude in sich spürt, ist in einer guten Ausgangsposition. Wer Unbehagen, Zweifel oder gar Angst wahrnimmt, kann die Zeit als angestellter Zahnarzt nutzen, um seinen persönlichen Strickmustern auf den Grund zu gehen und an den Unsicherheiten zu arbeiten. Entsprechende Curricula, Fortbildungen oder Seminare helfen weiter, Fachliteratur beantwortet Fragen und manche Punkte kann man gezielt im Alltag trainieren.

Gelingt es mir z.B., eine Praxismitarbeiterin zu einer Fortbildungsmaßnahme zu motivieren? Kann ich Kollegen von einer neuen Arbeitsmethode überzeugen? Schaffe ich es, Nein zu sagen, wenn ich etwas nicht will – oder halte ich um des lieben Friedens willen still? Meide ich Auseinandersetzungen oder gehe ich sie konstruktiv an? Um Gehalt verhandeln, vor dem Mitarbeiterteam sprechen – all das lässt sich trainieren, auch wenn man noch keine eigene Praxis hat. Wer seine Stärken und Schwächen identifiziert, kann an ihnen arbeiten. Eine Auseinandersetzung mit der eigenen Persönlichkeit erschließt oft überraschende Wege. Ein gutes Coaching unterstützt dabei, alte Glaubenssätze über Bord zu werfen, mit denen man sich selbst im Weg steht. Im Alltag und in kleinen Schritten lässt sich so manches bewegen und verändern.

Wenn der Praxisbetrieb läuft: Bleiben Sie Visionär!

Das Ja zur eigenen Praxis ist der Beginn eines Weges, auf dem es jeden Tag etwas zu lernen gibt, mit Hoch- und Tiefpunkten. Emotionen spielen hier eine wichtige Rolle, insbesondere zu Beginn, da man auch Chef eines Mitarbeiterteams wird. Eine gemeinsame Basis muss erarbeitet werden. Dabei helfen nicht nur Teamtrainings oder -seminare, sondern auch regelmäßige Besprechungen im großen oder kleinen Kreis. Ein offenes Ohr zu haben für die Sorgen des Teams und Probleme gehört zu den Aufgaben einer Führungskraft.

Dazu kommt noch der Bereich des Unternehmers und Visionärs. Der eigene Businessplan sollte bereits eine Vision für die Praxis enthalten. Im besten Fall ist das ein möglichst großes und emotionales Leitbild, das allen Beteiligten einen roten Faden bietet. Die Vision dient als Navigationsgerät, das alles Handeln auf ein gemeinsames Ziel ausrichtet. Sie beinhaltet mehr als den Wunsch „Wir möchten im kommenden Jahr 700.000 Euro Umsatz machen“. Das ginge auch an den Bedürfnissen der Zielgruppe, nämlich an den Patienten, völlig vorbei. Besser eignet sich eine Vision wie „Wir sind für die Zahngesundheit in unserer Stadt verantwortlich“ oder „Wir wollen den natürlichen Zahn erhalten“. Mit so einem Ziel eröffnet sich die Praxis ein weites Feld, um andere zu begeistern, zu überzeugen und sich zu vernetzen.

Die Vision ist wie das Herz, das einen Organismus am Laufen hält. Aus der Vision ergeben sich Behandlungsschwerpunkte, Ausstattungsmerkmale und Arbeitsabläufe. Für dieses Ziel finden sich Kooperationsmöglichkeiten und Marketingideen. Wenn die gemeinsame Idee klar ist, lassen sich die Mitarbeiter gern mitnehmen auf eine gemeinsame Reise und ziehen an einem Strang. Wenn der Funke überspringt, brennen alle für die gemeinsamen Werte. Ein klares Führungsprinzip und verbindliche Verhaltensregeln erleichtern zudem das Zusammenspiel in der Praxis. Im Rahmen geplanter Integrationsprozesse lernen neue Mitarbeiter im Team die Spielregeln kennen und fügen sich leichter ins Team ein.

Jeder Unternehmer sollte kontinuierlich an dieser Vision arbeiten, sie schärfen und von Zeit zu Zeit überprüfen: Brenne ich noch dafür? Oder ist eine Veränderung angesagt? Einen kurzen Moment zurückzutreten, das eigene Handeln zu hinterfragen und dann den Kompass neu auszurichten, dafür empfiehlt es sich, pro Monat ein paar Stunden oder pro Jahr mindestens ein bis zwei Tage zu verwenden.

Die zweite Aufgabe des Visionärs ist es, die Praxis für seinen Nachfolger vorzubereiten und bereits am Anfang das Ende im Sinn zu haben. Was möchte ich einem Nachfolger in 25 Jahren hinterlassen? Eine gut strukturierte, etablierte Praxis mit qualifizierten, motivierten Mitarbeitern – oder eine Praxis mit Investitionsstau, veralteten Behandlungsmethoden und einem unzufriedenen Team? Eine Vision befeuert die langfristige Innovationskraft und macht es leicht, die Praxis mit Gewinn abzugeben, wenn die Zeit dafür reif ist.

Verwalten und delegieren

In der eigenen Praxis ist eine Zahnärztin oder ein Zahnarzt nicht nur als Fachkraft und Visionär gefragt, sondern auch als Manager. Mit dieser dritten Aufgabe erhöht sich in der Regel auch die zeitliche Investition in die Praxis. Laut KZBV-Jahrbuch 2019 arbeitet ein Inhaber ca. 43,5 Stunden pro Woche für seine Praxis.

Davon entfallen 33 Stunden auf die Behandlung von Patienten, weitere 7,7 Stunden auf Praxisverwaltung und 2,8 Stunden auf Arbeiten im eigenen Labor und auf Fortbildungen. Das zweitgrößte Arbeitsfeld nach der Behandlung ist also die Verwaltung. Knapp 8 Stunden bzw. fast 20% für Verwaltungsarbeiten – da lohnt es sich, einmal genauer hinzusehen. Den größten Teil dieser 8 Stunden verwenden die meisten Praxisinhaber für Managementaufgaben: Sie organisieren, füllen Formulare aus, besprechen, verbessern, strukturieren und kontrollieren.

Ein Teil dieser Aufgaben lässt sich delegieren und kann von Teammitgliedern oder von externen Partnern übernommen werden. Ganz abgeben geht aber nicht. Manche Arbeitsabläufe erfordern die Aufmerksamkeit des Inhabers und viele Entscheidungen kann nur er treffen. Gut auf jeden Fall, wenn man das eine vom anderen unterscheiden und grundsätzlich gut delegieren kann, damit Nebensächlichkeiten nicht das Zeitbudget für wirklich Wichtiges auffressen.

Die Vision in konkrete Schritte umsetzen

Aus der Vision leiten sich die Zielgruppe und der Behandlungsschwerpunkt ab. Welche Patienten sollen im Fokus stehen? Kinder, Senioren? Oder möchte ich mich als Experte für Paro, Prothetik oder Endo etablieren? Dafür gibt es kein Pauschalrezept, nur eine allgemeine Tendenz zeichnet sich ab: Je ländlicher eine Praxis, desto allgemeiner sollte sie in der Regel aufgestellt sein, je städtischer, desto spezialisierter. Doch eine „Wir-machen-alles“-Praxis kann selbst in der Stadt funktionieren. Grenzen existieren oft nur im Kopf, nicht in der Realität.

Wofür soll eine Praxis stehen und bekannt sein? Was ist ihr Alleinstellungsmerkmal? Das Behandlungskonzept gibt Aufschluss über die benötigten Geräte und die Qualifikation der Mitarbeiter. Hat sich eine Praxis den Erhalt des natürlichen Zahns auf die Fahnen geschrieben, dann benötigt man dort andere Abläufe, Qualifikationen und Materialien als in einer Praxis, die sich auf Implantologie fokussiert.

Bei einer Spezialisierung wiederholen sich bestimmte Abläufe häufiger, Routinen ergeben sich schneller und ein Expertenstatus kann ausgebildet werden, mit dem man sich auf fachlicher Ebene von anderen unterscheidet. Eine andere Ebene für ein Alleinstellungsmerkmal sind weichere Themen, wie kurzfristige Termine, freundliche Mitarbeiter, günstiger Zahnersatz, familien- oder arbeitnehmerfreundliche Öffnungszeiten, ganzheitliche Zahnheilkunde oder einfach nur eine gute Parkplatzsituation.

Aus der Zielgruppe, dem Potenzial am Standort und den Besonderheiten der Praxis leiten sich die betriebswirtschaftlichen Kennzahlen ab, mit denen sich die Finanzstruktur der Praxis zielgerichtet steuern lässt. Viele Faktoren nehmen darauf Einfluss, z.B. die Verteilung von Privatliquidationen und Zahlungen aus der GKV, die Entwicklung von Darlehen, wie viele Neupatienten kommen und ob das nötige Fachpersonal zur Verfügung steht. Wer sich nicht gern mit Zahlen befasst, ist gut damit beraten, in regelmäßigen Zeitabständen einen Finanzexperten hinzuzuziehen, der die Zahlen analysiert und daraus Empfehlungen ableiten kann. Eine solide Beratung sieht einen solchen Termin zu Beginn alle 3 bis 6 Monate vor und später dann im jährlichen Rhythmus.

Eine Zahnarztpraxis ist kein statisches Gebilde. Immer wieder eröffnet sich die Möglichkeit, etwas zu verändern oder zu verbessern. Die meisten Ideen entstehen bei der täglichen Arbeit oder werden durch Berater oder Depots angeregt. Kann sein, dass sich ein ursprünglicher Businessplan im Laufe der Zeit komplett wandelt, weil sich in der Realität unerwartete Bedingungen oder Möglichkeiten auftun. Womit wir wieder bei den Themen Entwicklung, Neugier und Offenheit wären.

Persönliche Entwicklung und lebenslanges Lernen

Die persönliche Entwicklung ist der entscheidende Punkt, der allerdings nur selten berücksichtigt wird bei der Entscheidung für oder gegen die Selbstständigkeit. Der Hauptmotor einer Praxis ist ihr Inhaber. Allerdings kann es auch umgekehrt sein und er oder sie entpuppt sich als der Hauptengpass. Je schneller sich eine Praxis entwickelt, desto schneller ändern sich auch die Anforderungen. Neben der zahnärztlichen Expertise sind Fähigkeiten und Kompetenzen nötig im Bereich Unternehmensleitung, Management, Mitarbeiterführung und -motivation. Laufende Fortbildungen in diesen zusätzlichen Aufgabenfeldern ermöglichen persönliches Wachstum im Einklang mit dem Wachstum der Praxis. Vieles kann man lernen und dabei über seine Grenzen hinauswachsen.

Es kommt auf die Motivation an, auf den inneren Antriebsmotor. Wer eine eigene Praxis gründen will aus Frust über eine unbefriedigende Arbeitssituation, rudert „weg von etwas“ und ist vorrangig mit dem beschäftigt, was er hinter sich lassen will. Das ist eine Intention, die auf Dauer nicht trägt. Wer v.a. die Risiken im Blick hat, die im Ungewissen der Selbstständigkeit lauern können, und sich von seinen Ängsten viel Energie und Mut rauben lässt, wird es womöglich auch schwer haben.

Wenn Vorfreude entsteht beim Gedanken an eine eigene Praxis, wenn innerlich eine erwartungsvolle Aufbruchstimmung herrscht und ein großes „Ja, ich will das!“ erscheint, ist das ein gutes Zeichen. „Um hinzukommen, musst du schon mal dagewesen sein“, sagt der Kleine Prinz bei Saint-Exupéry über seinen geliebten Heimatplaneten. Es ist wichtig, dass ein inneres Bild entsteht und es einen Geschmack davon gibt, wo man hinwill. Dass Gestaltungsmöglichkeiten, Freiheit und Eigenverantwortung nicht schrecken, sondern locken.

Fazit

Soll ich oder soll ich nicht? Die Frage nach einer eigenen Praxis lässt sich nicht allein an nackten Zahlen festmachen. Während der Entscheidungsphase durchlebt man positive und negative Emotionen, lernt neue Fähigkeiten hinzu und ist vielleicht auch manchmal überrascht, was passiert. Gut, wenn man Kopf und Bauch einbezieht, achtsam auf seine Gedanken und Gefühle lauscht und ihnen offen gegenübersteht. Es ist wichtig, sich selbst gegenüber ehrlich zu sein und auch von Beratern oder dem persönlichen Umfeld ein ehrliches Urteil zu erhalten. Die Selbstständigkeit taugt nicht für jeden. Und schließlich kann man auch im Angestelltenverhältnis einen guten und erfüllenden Job machen.

Trotzdem: Nur Mut! Wer sein persönliches Wachstum zielgerichtet angeht, schafft die Grundlage für eine erfolgreiche Praxis. Viele, die den Schritt gewagt haben, sind überzeugt davon, dass die Selbstständigkeit die schönste Art ist, seinen Beruf auszuüben.

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