Laborführung


Fit für die Zukunft? Ein Modell für die erfolgreiche Laborstruktur

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Quelle: © Robert Kneschke/fotolia.com


Gute Zahntechnik herzustellen ist die eine Sache, gut davon leben zu können die andere. Hier beleuchtet unser Autor Claus-Jürgen Möll, Zahntechnikermeister und Unternehmensberater, die traditionelle Ist-Situation und schlägt eine veränderte Sichtweise und Struktur vor, die den Betrieb Dentallabor wirtschaftlich gut aufstellen soll.

Bei allen schwankenden Unternehmensgrößen, die uns umgeben, kann doch eines beruhigenderweise festgehalten werden: Es gibt keine unwirtschaftlichen oder wirtschaftlichen Unternehmensgrößen. Über die gesamte Bundesrepublik verteilen sich wirtschaftlich und auch nicht/weniger wirtschaftlich arbeitende Dentallabore, völlig unabhängig von ihrer tatsächlichen Größe. Parallel unterscheiden sich die Risikostrukturen sowie die Zukunftspotenziale in erfolgreich aufgestellten Dentalunternehmen nicht wesentlich voneinander. Diese Aussagen kann ich nach 30-jähriger Erfahrung für die von mir betreuten und untersuchten Labore treffen. Der gravierendste Unterschied zeigt sich allerdings bei Verlust eines Zahnarztkunden: Dieser Fall trifft naturgemäß ein kleines Labor mit weniger als fünf Mitarbeitern wesentlich härter bis hin zur Existenzbedrohung, ein größeres Unternehmen kann dieses Problem in der Regel besser austarieren. Damit ich die Unternehmensergebnisse in den verschiedenen Rechtsformen vergleichbar machen konnte, habe ich z. B. die Gesellschaft bürgerlichen Rechts (GbR) und die Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH) zusammen betrachtet. In den von mir betreuten Dentalunternehmen wurden dazu die Personalkosten so berechnet, dass die GbR-Privatentnahmen genau so wie das GmbH Geschäftsführergehalt in die Personalkosten eingegangen sind. Außerdem müssen für die GbR den Personalkosten weitere Positionen wie Lebensversicherung zur Altersvorsorge etc. hinzugeschlagen werden. Durch diese Maßnahmen werden die in der Rechtsform unterschiedlich geführten Dentalunternehmen tatsächlich erst miteinander vergleichbar. Rechnet man dies alles in der GbR nicht mit, stellt man vielleicht fest, dass sich ein Betriebsgewinn von bis zu 25 % in Luft aufgelöst oder in einen deutlichen Verlust verwandelt hat. Hierzu muss man wissen: Ein Steuerberater legt in den meisten Fällen nur Wert auf ein gutes Betriebsergebnis in der betriebswirtschaftlichen Auswertung (BWA), ohne die gesamten Entnahmen zu berücksichtigen. Häufig findet die Aufklärung darüber erst in einem Bankgespräch statt: „Sie entnehmen dem Unternehmen zu viel Geld“, erfährt der Dentalunternehmer, und eine zusätzliche Kreditlinie wird deshalb verweigert.

Das muss auf den Prüfstand

Auch wenn es Mühe macht – um weiterzukommen und Kredit- und andere Risiken frühzeitig zu erkennen, muss sich der Laborinhaber einen Überblick über die folgenden betriebswirtschaftlichen Fakten verschaffen, und zwar in einer monatlichen Aufstellung: 1. Personalkosten, 2. Materialkosten, 3. weitere Kosten und 4. Kundenumsätze.

  • Tab. 1: Kostenerhebung für 220 von mir betreute Labore. Selbst erhobene Daten.

  • Tab. 1: Kostenerhebung für 220 von mir betreute Labore. Selbst erhobene Daten.
Wie man aus Tabelle 1 entnehmen kann, liegt demnach die alles bestimmende Kostenproblematik nicht, wie wahrscheinlich die meisten vermuten, in der „schlechten BEL-Preissituation“, sondern in der extremen Spreizung der Prozentzahlen. Es ist jedoch in der Realität so, dass die Unternehmen, bei denen sich hohe Kosten- Prozentwerte finden, Gott sei Dank nicht in allen Kostenbereichen im oberen Limit liegen. Sondern in der Regel finden wir diese im selben Dentalunternehmen nur bei einigen Kostenfaktoren, und andere Faktoren weisen ausgleichende niedrigere Kosten aus. So bleiben die Gesamtkosten in fast allen betrachteten Laboren unter der 100%-Schwelle.

Situationsbeschreibung der zahntechnischen Landschaft als Grundlage für betriebswirtschaftliche Verbesserungen

Mit dieser Statistik vor Augen ist nun die Frage, welche Kosten im Unternehmen veränderbar sind und unmittelbar positiv auf das Betriebsergebnis durchschlagen können. Schauen wir dazu zunächst auf die zwei größten Kostenverursacher obiger Tabelle.

Materialien

Diese sind die am stärksten unterschätzten Kosten der Dentalunternehmer. Hat man einen florierenden CAD/ CAM-Bereich aufgebaut, sind dies materialseits zukunftsweisende Möglichkeiten, um hier die Ausgaben zu senken. Denn es werden nur wenige Materialien benötigt, um die gesamte Zahntechnik abzudecken – weniger, als wenn man ein ganzes Legierungsspektrum vorhält. Dieser Gedanke wird oft in der Kalkulation vernachlässigt. Gut aufgestellte Betriebe liegen bei maximal 16 %. Für die Legierungsbevorratung schaut man am besten in die Inventur und schlägt seinen Zahnärzten vor, auf welche Legierungsarten sich fokussiert/beschränkt werden sollte.

Personal und Produktivität

Um hierzu Aussagen zu machen und die Lage zu analysieren, schauen wir uns drei klassische Betriebsgrößen im Vergleich an (Tab. 2).

  • Tab. 2: Mitarbeiteranzahl in Verknüpfung mit wirtschaftlichen Fakten im Labor. Eigene Daten. Anzahl der untersuchten Betriebe: Kategorie A – 19; Kategorie B – 52; Kategorie C – 38. *Laut VDZI beschäftigen die Betriebe zurzeit durchschnittlich bis fünf Mitarbeiter.
  • Tab. 2: Mitarbeiteranzahl in Verknüpfung mit wirtschaftlichen Fakten im Labor. Eigene Daten. Anzahl der untersuchten Betriebe: Kategorie A – 19; Kategorie B – 52; Kategorie C – 38. *Laut VDZI beschäftigen die Betriebe zurzeit durchschnittlich bis fünf Mitarbeiter.

Zusatzinformationen zu den untersuchten Betrieben:

  • Die besten Erträge erwirtschaftete Gruppe B.
  • Den höchsten Verlust erwirtschaftete Gruppe C.
  • Das beste Durchschnittsergebnis erwirtschaftete Gruppe A.

Darüber hinaus lässt sich aus meinen Daten herausfiltern:

  1. Die unterdurchschnittlichen Betriebsergebnisse liegen unterhalb von 5 %.
  2. Die durchschnittlichen Betriebsergebnisse liegen zwischen 9 und 12 %.
  3. Die guten bis sehr guten Betriebsergebnisse liegen zwischen 15 und 29 %.
  4. Es gibt durch alle Betriebsgrößen hindurch einen Umsatzunterschied pro Mitarbeiter von bis zu 10.000 € im Jahr.
  5. Daraus lässt sich sehr leicht ableiten, dass die Produktivität neben den oft unterschätzten Materialkosten in einem Unternehmen einer der entscheidenden Faktoren für ein gutes Betriebsergebnis ist.

Meine Analyse:

  1. In Gruppe A trägt die Produktivität des Unternehmers/Laborinhabers erheblich zu dem guten Ergebnis bei.
  2. Je größer aber das Unternehmen ist, desto geringer sollte der Produktivanteil des Unternehmers sein. Jedoch hatten die bis 2005 subventionierten und aus meiner Sicht alimentierten Preise im Zahntechnikerhandwerk dazu geführt, dass nur wenige Unternehmer ihrer Rolle gerecht wurden und das Unternehmen nach den betriebswirtschaftlichen Erfordernissen führten.
  3. Der Unternehmer sieht sich nach wie vor in erster Linie als Zahntechniker und nicht als Kaufmann. Das hat zur Folge, dass man sich mit den betriebswirtschaftlichen Daten mitunter sehr schwer tut oder diese schlicht ignoriert.

Aufschlüsselung nach Abteilungen

  • Tab. 3: Wirtschaftliche Stärken und Schwächen im Labor. Die Prozentzahlen beziehen sich auf die Anzahl der Antworten. 100 % = alle befragten Labore.

  • Tab. 3: Wirtschaftliche Stärken und Schwächen im Labor. Die Prozentzahlen beziehen sich auf die Anzahl der Antworten. 100 % = alle befragten Labore.
Im Jahr 2011 habe ich mit 65 Unternehmern von Dentallaboren Interviews geführt. Es sollte herausgefunden werden, ob die Form der Aufteilung in Abteilungen – Kunststoff/Modellguss, Metall, CAD/CAM, Keramik –, wie sie seit über 30 Jahren praktiziert wird, noch zeitgemäß und der Betrieb auf diese Weise rentabel zu führen ist. Die wichtigste Frage lautete: „Schätzen Sie bitte ein, in welchen Abteilungen Sie Gewinne, ein ausgeglichenes Ergebnis oder Verluste erwirtschaften (ohne diese zu beziffern).“ Die Ergebnisse sind in Tabelle 3 zusammengestellt. Der Trend schreibt sich bis heute in derselben Weise fort.

Obwohl die möglichen Interpretationen der Antworten schier unendlich erscheinen, fällt doch am deutlichsten auf: Die Aussagen der Zahntechnikermeister spiegeln immer noch den Großteil des Gedankengutes, das schon vor 25 oder 30 Jahren die Entscheidungen prägte (rot bzw. grün markiert). Das heißt:

  • Traditionell wird das Geld mit Metall- und Keramikarbeiten (einschließlich heute: Zirkoniumdioxid) verdient.
  • Traditionell wird mit Kunststoff/Modellguss kein Geld verdient.

In den Gesprächen fiel auf: Es wurden nur wenige Gedanken geäußert, wie dieses Szenario eventuell verändert werden könnte, um mehr Erträge und/oder eine höhere Produktivität in den „schwächelnden“ Bereichen zu generieren. Eine Umstrukturierung ist aber sinnvoll, da das bisherige Erfassen der Aufgaben z. B. in einer eigenen Abteilung wegen der niedrigen Vergütungen nach dem BEL und der Personalkosten keinen Raum für ein positives Ergebnis zulässt.

Ein Lösungsvorschlag namens Profitcenter

Die Bereitschaft zur Veränderung ist in den Dentalunternehmen vorhanden, wie eine weitere Frage in den Interviews zutage förderte: „Können Sie sich ein Profitcenter oder ein Outsourcing von Produktionsanteilen für einzelne Bereiche in Ihrem Unternehmen vorstellen?“

Von den Dentalunternehmern antworteten 53 % mit Ja, 35 % mit Nein, 12 % konnten sich nicht genug unter einem Profitcenter vorstellen, um sich festzulegen. Das Profitcenter – in der Industrie erfolgreich installiert – bringt eine veränderte Struktur in die betrieblichen Abläufe, die klassische Abteilung findet in ihrer bisherigen Form keine Anwendung mehr. Das Charakteristische ist zunächst, dass dem Profitcenter eine verantwortliche Person vorangestellt wird. Diese wacht über Qualität und Quantität sowie Termintreue – jeweils mit Blick auf Effizienzsteigerung. Eine Kosten- und Erlös-Aufstellung gehört als Steuerungsinstrument dazu. Ein weiteres Merkmal: Nicht nur der Verantwortliche, sondern mit ihm die Mitarbeiter legen fest, wie sie ihre Ziele als schlagkräftige Truppe erreichen wollen. Es findet eine ständige Anpassung/ Verbesserung statt. Dieses Profitcenter-Modell bietet sich insbesondere im Bereich Kunststoff/Modellguss an, um auch dort ein positives Betriebsergebnis erzielen zu können.

  • Abb. 1: Umstrukturierung im Dentalunternehmen, um auch den Bereich Kunststoff/Modellguss gewinnbringend aufzustellen. Es werden Zeitfenster statt Abteilungen eingerichtet.

  • Abb. 1: Umstrukturierung im Dentalunternehmen, um auch den Bereich Kunststoff/Modellguss gewinnbringend aufzustellen. Es werden Zeitfenster statt Abteilungen eingerichtet.
Der Vorschlag für die Neustrukturierung im Labor lautet, den Arbeitstag in Zeitfenster einzuteilen (Abb. 1). Dieses System funktioniert ab drei Mitarbeitern. Für das Kunststoff-Modellguss-Center sind von 11 Uhr bis 15 Uhr alle Mitarbeiter anwesend, um die anfallenden Arbeiten zu stemmen und auch schnelle Reparaturen gemeinsam fertigstellen zu können. Die Teilzeitkräfte können ebenfalls sehr gut mit einbezogen werden. Für die wichtigen hochwertigen Arbeiten ist am Vormittag bis 11 Uhr und am Nachmittag ab 15 Uhr Zeit, um sich diesen ohne den „Reparatur-Stress“ im Nacken zu widmen.

Für alle anderen Bereiche der Zahntechnik ist eine Gruppenbildung mit einem „Tischmeister“ und drei bis sechs Mitarbeitern das Richtige, die dann gemeinsam für die Umsetzung von Qualität und Quantität und Termintreue sorgen, ebenfalls als Profitcenter organisiert. Von jeder Qualifikation ist mindestens ein Mitarbeiter in jeder Gruppe vertreten. Der Tischmeister ist der Chef im Ring, seine Produktivität sollte in der Gruppe bei 80–90 % liegen.

Je nach Profil des Dentalunternehmens kann für den Modellguss auch eine eigene Gruppe gebildet werden, wenn das Auftragsaufkommen höher liegt. Diese Arbeiten sind dann nicht Teil des Zeitfensters 11 bis 15 Uhr.

Fazit: Worauf in Zukunft sein Augenmerk richten?

Die Frage der Betriebsgröße braucht der Dentalunternehmer nicht vordringlich in seinen Fokus zu rücken. Seine Rendite muss er jedoch beobachten. Denn in den nächsten Jahren sehe ich auf Unternehmen, die im Wirtschaftsjahr eine kleinere Rendite als 5 % erwirtschaften und keine Veränderung planen, mit Sicherheit Liquiditätsprobleme zukommen. In einem sich weiter verändernden Gesundheitswesen auch für die Zahntechnik werden die Gewinnmargen in den tradierten Handwerksbereichen noch kleiner werden, nicht zuletzt auch durch die Auslandsanbieter.

Der Unternehmer im Unternehmen ist gefragt. Die Anforderungen verändern sich naturgemäß durch die zukünftig beherrschenden CAD/CAM-gestützten Verfahren. Die zentrale Frage lautet, was ein Dentalunternehmen heute tun muss, um auch in Zukunft erfolgreich zu sein. Dabei richtet sich der Blick einerseits nach innen, andererseits nach außen.

Innerhalb des Dentalunternehmens muss die Kommunikation als Führungsinstrument etabliert werden. Führung bedeutet, das Handeln aller Mitarbeiter auf die gemeinsamen Unternehmensziele auszurichten. Der Dentalunternehmer muss Sorge dafür tragen, dass jeder in der täglichen Arbeit sein Bestes im Sinne des Unternehmens gibt, dass jeder bereit ist, ständig hinzuzulernen und sich selbst und das Unternehmen mit zu verbessern. Auch aus der Mitarbeiterschaft heraus können wertvolle Zukunftsideen eingebracht werden und zur Unternehmensperformance beitragen.

Von außen kommen die Aufträge und die Einkünfte. Deshalb nimmt sich der Dentalunternehmer gleichzeitig Zeit, um Kundenkonzepte zu entwickeln. Kunden zu verlieren ist unbedingt zu vermeiden – dieser GAU würde jedes Unternehmen treffen, nicht nur das kleinere. Der Kunde steht also grundsätzlich im Zentrum des Denkens, Handelns und Wirtschaftens. Es geht besonders darum, das gewünschte Image des Unternehmens und seine Leistungen auf- oder ausbauen. Kundenbindung ist zu schaffen, zu erhalten oder zu verstärken. Konkret bedeutet dies: mit dem Kunden auf allen Wegen kommunizieren und für ihn ein individuelles Leistungs- und Serviceprogramm entwickeln. Erforderlich ist eine Kundenanalyse, die dann in eine Kundenstrategie mündet. Dazu muss man wissen, wer die Kunden von morgen sind, und auch die Wettbewerber in der Zahnarztpraxis kennen. Um die Bindung zum Zahnarzt zu verstärken, braucht das Labor die Information, in welchen Bereichen der Zahntechnik es mit seinem jeweiligen Kunden den Erfolg versprechenden und größten Umsatz macht. Relevant sind auch die Fragen, wie oft dieser Kunde Privatleistungen nach der BEB ordert und welche individuellen Bedürfnisse er hat: Wohin möchte er sich entwickeln, was auf-, was ausbauen? Flankierend ist eine Kundendatei mit differenzierten Inhalten dienlich – sie soll neben Namen und Anschrift auch z. B. Alter, Geburtstag, Familiensituation, letzten Kundenkontakt und mehr enthalten.

Die Wahrnehmung administrativer und zukunftsgerichteter Aufgaben ist für die Dentalunternehmer eminent wichtig ... und überlebenswichtig für das Unternehmen. „Nur“ Zahntechniker sein: Das genügt angesichts der fortgesetzten Umbrüche im Berufsfeld nicht mehr. Aber gerade Umbrüche eröffnen Zukunftspotenziale – nehmen Sie sich die Zeit, diese zu ergründen! Seien Sie erfinderisch!

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Näheres zum Autor des Fachbeitrages: ZTM Claus-Jürgen Möll


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