Marketing

Teil 2

Professionelle Kundenkommunikation oder Wie denkt der andere?

19.02.2010

Denk- und Verhaltensstile im Alltag.
Denk- und Verhaltensstile im Alltag.

Im ersten Teil des Beitrages über professionelle Kundenkommunikation (Zahntechnik Magazin 1-2 2008) ging unsere Autorin Claudia Huhn auf die allgemeinen Grundlagen des Kommunizierens ein und erläuterte das Herrmann-Brain-Dominance-Instrument® (HBDI®). Im zweiten Teil beschreibt sie die Ziele und Nutzen der Methode.

Wie schon im ersten Teil beschrieben, ist das Herrmann-Brain-Dominance-Instrument® (HBDI-Instrument®) eine Methode zur Erkennung von Persönlichkeits- und Denkstilen, die uns beim Aufbau einer sinnvollen Kommunikation behilflich sein kann. Es gibt uns die Möglichkeit, die unterschiedlichen Denkstile in der für jede Person einzigartigen Kombination darzustellen. Das Ergebnis dieser Selbstanalyse kann etwa mit speziellen Aufgaben oder einer beruflichen oder privaten Situation verglichen werden und liefert wertvolle Hinweise für erfolgreiches Handeln.

Unsere vier unterschiedlichen Ichs

Die vier Quadranten des HBDI-Instruments® können als vier unterschiedliche Ichs aufgefasst werden, die in jedem von uns stecken und situativ eingesetzt
werden. Die Dominanz besteht darin, dass wir das eine oder andere Ich (bzw. mehrere) stärker bevorzugen, während wir Tätigkeiten, die aus den schwächer ausgeprägten Ichs kommen, eher aus dem Weg gehen (s. Abb. 5).

Mit Hilfe eines Fragebogens wird ermittelt, welche Denkweisen der Einzelne bevorzugt, nutzt oder vermeidet. Das HBDI® ist eine Selbstanalyse, kein Test. Es gibt weder gute noch schlechte Ergebnisse, man kann auch nicht bestehen oder durchfallen. Das Ergebnis der Auswertung ist wertfrei, es hat jedoch erhebliche Konsequenzen für viele Aspekte unseres Handelns. Aus unserem natürlichen Dominanzprofil leiten sich unsere Denk- und Verhaltensstile im Alltag ab. Das bedeutet: Unsere Denkstruktur bestimmt, was wir tun und wie wir etwas tun (s. Abb. 6).

Nahezu jeder Mensch besitzt mehrere Dominanzen. 48 Prozent aller Menschen sind zweifach-dominant, 44 Prozent sogar dreifach-dominant. Lediglich vier Prozent der Menschen sind einfachoder vierfach-dominant (s. Abb. 7).

Das Profil zeigt bevorzugte Denkweisen, die man auch als Potenzial, Talent oder persönliche Präferenz bezeichnen kann. Kompetenzen und Fähigkeiten entstehen auf der Grundlage von Präferenzen, etwa durch Studium, Lernen, Training, Erfahrung, Fleiß. Dies sind Vorgänge, die den persönlichen Einsatz verlangen und unser persönliches Wachstum ermöglichen (s. Abb. 8).

  • Abb. 6
  • Abb. 7
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  • Abb. 8
  • Abb. 9
  • Abb. 8
  • Abb. 9

Wie wir die Welt sehen

Wie wir die Welt sehen, wird stark durch unser Profil bestimmt. Jeder Mensch filtert seine Wahrnehmungen – wir wären sonst kaum in der Lage, mit der Menge und Komplexität der auf uns einstürmenden Informationen fertig zu werden.

Das HBDI-Profil ist einer von vielen möglichen Filtern, andere sind etwa Erfahrungen und Werte. Die Kenntnis über existierende Filter ist wichtig, wenn wir verstehen wollen, dass andere Menschen zu anderen Schlüssen kommen, obwohl die physische Wahrnehmung, also das Gesehene oder Gehörte, identisch ist. Insgesamt wird unser Bild größer, wenn wir uns über die Unterschiede unterhalten können, ohne darauf zu beharren, dass das eine oder andere richtig oder falsch ist (s. Abb. 9).

Vielleicht kennen Sie auch diese oder eine ähnliche Situation:

Partner A, ein aktiver, kreativer und etwas chaotischer Mensch, hat einen Firmenpartner B, der wiederum sehr ordnungsliebend und planend ist. A lässt ständig Schubladen offen, räumt Gegenstände oder Materialien, die er gebraucht hat, gar nicht oder viel später wieder an seinen Ort zurück und versteht vor allem nicht, warum sich B ständig darüber aufregt. Nahezu täglich gibt es Streit über Nebensächlichkeiten. Beide denken öfter im Geheimen darüber nach, ob die Zusammenarbeit überhaupt noch Sinn macht. Kurz nach einem heftigen Streit, bei dem A wie immer laut und persönlich geworden ist und B eher emotionslos und kalt wirkte, bringt der Briefträger eine Einladung zu einem Seminar „Professionelle Kommunikation – Erfolg leicht gemacht – So lernen Sie sich und Ihre Mitmenschen besser verstehen“. B, ein Seminarverweigerer, liest die Einladung immer interessierter, und ohne zu fragen meldet er sich und seinen Partner zum HBDI-Seminar an.

Nach einer Stunde im Seminar und einem interaktiven Teil, in dem ein spielerischer Zugang zu den unterschiedlichen Denk- und Verhaltensstilen gefunden wird, merkt B laut an: „Du bist ja gar nicht so quer im Kopf, wie ich immer dachte.“ Darauf A laut: „Und ich dachte, du machst das alles nur, um mich zu tyrannisieren. Das stimmt ja gar nicht, du brauchst diese Ordnung, um dich wohlzufühlen.“ B: „Ja, ebenso wie du dein Chaos brauchst, um zur Höchstform aufzulaufen. Vielleicht sind wir ja in Summe doch gar nicht so ein schlechtes Team.“

  • Abb. 10
  • Abb. 11
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Nutzen für den Anwender

Das HBDI® macht es Menschen möglich, sich folgende Fragen zu beantworten:

  • Wer bin ich, was kann ich, was macht mich einmalig, und wo liegen daher meine Möglichkeiten, beruflich und privat erfolgreich und zufrieden zu werden?
  • Welche Konsequenzen für den persönlichen, privaten und beruflichen Lebensweg hat dies, was will ich eventuell ändern?

Im Team oder generell im Verhältnis zu anderen Menschen können wir beginnen, einen Dialog darüber zu führen, was uns unterscheidet, was uns gemeinsam ist und wie wir aus diesen Unterschieden und Gemeinsamkeiten Synergie entwickeln können. Speziell im Umgang mit Mitarbeitern oder Kunden führt die Selbsterkenntnis zu einer erfolgreicheren, weil gehirngerechteren Kommunikation. Das HBDI® kann Kommunikationsstörungen nicht nur aufdecken, sondern auch erklären und bietet damit eine Möglichkeit, eine für Ihr Gegenüber verständliche Kommunikation zu etablieren, die damit nicht nur zielgerichtet, sondern auch erfolgreich ist. Die Dominanzstrukturen der Gesprächspartner entscheiden darüber, ob eine Kommunikation harmonisch und verständlich oder unharmonisch und unverständlich wirkt. Im Erkennen und professionellen Reagieren auf die Dominanzstruktur des Gegenübers liegt eine große Chance ? sowohl für Führungskräfte als auch für den professionellen Umgang mit Kunden und Nichtkunden. Potentiell ist der Austausch innerhalb eines Quadranten (s. Abb. 10) oder eines Modus einfacher. Je weiter wir in der Darstellung nach unten kommen, desto stärker müssen wir uns anstrengen, Konflikte zu vermeiden. Eine zu enge „Verwandtschaft“ (gleicher oder kompatibler Quadranten) birgt die Gefahr der Engstirnigkeit und der kleinlichen Konkurrenz. Kontrastierende und gegensätzliche Quadranten erfordern mehr Behutsamkeit und Aufwand, können aber zu wesentlich besseren Ergebnissen führen, wenn es gelingt, das Synergiepotential auszunutzen.

Das HBDI® als Kommunikationshilfsmittel

Im Berufsalltag kommt es häufig darauf an, Botschaften innerhalb kürzester Zeit verständlich an den Mann oder die Frau zu bringen. Sei es in Form von Arbeitsanweisungen an die Mitarbeiter oder im Akquisegespräch mit dem Kunden. In diesen Fällen ist es gut zu wissen, welche Kommunikationsstruktur Ihr Gegenüber bevorzugt und wie diese Struktur zu Ihrer eigenen Struktur passt. Jeder Quadrant bevorzugt seine eigene Kommunikation und hat bestimmte Anforderungen an deren Verständlichkeit. Versucht man mit einem „grünen“ Menschen eine „gelbe“ Kommunikation zu führen, also den Zusammenhang zum großen Ganzen herzustellen, dabei die Details zu vernachlässigen und ununterbrochen von Neuem zu schwärmen, muss man sich nicht wundern, wenn das Gegenüber wenig begeistert wirkt. Ein „grüner“ Mensch benötigt hier das Gegenteil, nämlich Sicherheit, Altbewährtes und vor allem alle Details. Hiermit wiederum würden Sie allerdings einen „gelben“ Menschen langweilen und ihm anstatt heller Begeisterung nur ein müdes Lächeln entlocken.

Stellen Sie sich den „blauen“ Patienten vor, dem Sie von dem Wohlfühlgefühl bei seiner Prothese vorschwärmen würden. Oder: Sie möchten einem „grünen“ Kunden ein absolutes Novum vorschlagen. Gerade auf dem Markt erschienen, könnte Ihr Kunde zu den Vorreitern gehören. Für Sie als „gelben“ Menschen hört sich das ausgesprochen positiv an, Sie können die Entwicklung der nächsten Jahre schon vor sich sehen. Allerdings wundern Sie sich, dass Ihr Kunde, Herr Sicherheit (erinnern Sie sich an Roland Z.), fast entrüstet mit den Worten abwehrt: „Na, das sollen mal die anderen versuchen, und wenn die Kinderkrankheiten ausgemerzt sind, dann können wir nochmals darüber reden.
Das ist mir viel zu riskant.“

Zahlen, Daten und Fakten würden einen „roten“ Gesprächspartner mehr erschrecken als überzeugen. Eine positive Entscheidung kommt dann zustande,
wenn das Gefühl dahinter gut ist, wenn die Beziehung zu Ihnen als Mensch positiv ist. Rational muss die Entscheidung nicht sein, intuitiv richtig muss sie sein, sie muss sich gut anfühlen (s. Abb. 10).

Wer das Spielfeld der Ganzhirn-Kommunikation beherrscht, beherrscht die Regeln für eine erfolgreiche Kommunikation. Achten Sie in Ihrer Kommunikation
auf die Notwendigkeiten Ihres Gesprächspartners, nutzen Sie dessen Heimatworte, und Ihre Gesprächsziele werden leichter erreichbar (s. Abb. 11).

Fazit

Wie steht es mit Ihnen? Möchten Sie wissen, wer Sie sind? Und vor allem: Möchten Sie wissen, wen Sie vor sich haben? Begegnen Ihnen auch Situation
wie Roland Z. oder haben Sie auch Menschen in Ihrem beruflichen oder privaten Umfeld wie Partner A und B?

Stellen Sie sich vor, Ihre Mitarbeiter würden Sie verstehen, genau so, wie Sie es meinen, oder Sie könnten Ihre Kunden und Nichtkunden kommunikativ dort abholen, wo diese stehen und damit Ihre Gesprächsziele erreichen, und nicht zuletzt: Stellen Sie sich vor, Ihr Partner oder Ihre Partnerin würde Sie verstehen und Sie würden ihn oder sie verstehen – etwas Schöneres kann es doch kaum geben.

Näheres zum Autor des Fachbeitrages: Claudia Huhn

Bilder soweit nicht anders deklariert: Claudia Huhn


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